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第1章创新推动成功：如何创新决定创新成果

创新可以改变整个行业

要想使顶线和底线得到长期发展，就必须进行创新

如何使创新奏效：如何创新决定创新成果

创新法则

小结：创新型企业

第2章创新概述：什么是创新，如何利用创新

战略性创新的新模式

商业模式创新

技术创新

三种创新方式

创新模式和创新法则

第3章命运的抉择：如何制定制胜的创新战略

选择正确的战略

必胜或不输战略

太多的好事

只有明确的创新战略才能取得创新的成功

你会选择创新战略吗？

风险管理与创新战略

创新战略：医药行业的案例分析

创新战略与创新法则

第4章组织创新：如何构建一个有和J于创新的组织

组织创新

为创新营造内部环境

创新外包

将创新融入组织

领导者的任务

组织和创新法则

第5章管理系统：设计创新流程

一切从系统和流程开始

完善创新管理系统的目的

选择并设计创新系统

创新管理系统比较

电子合作

创新管理系统和创新法则

第6章指明途径：如何评估创新

评估还是不评估？

用来评估创新的平衡计分卡

设计并实施创新评估系统

进行有效评估的障碍

评估与创新法则

第7章奖励创新：如何建立有利于创新的激励机制

激励和奖励的重要性

激励

激励机制的制定

为评估绩效设定目标

表现评估及奖励合同

奖励合同

规划创新激励机制时应考虑的主要问题

激励、奖励及创新法则

第8章学习创新：如何才能将创新工作做得更好

学习的重要性

学习方式

创新学习系统

如何使企业所学知识发挥功效

创新战略的变动性

学习与创新法则

第9章培育创新：如何建立有利于饼新的文化

企业文化是如何影响创新的

创新是一种新的信仰吗？

成功的危险

创新文化的多个层面

不同的国家文化孕育了不同的创新文化

人与创新

高层管理者的职责

创新文化和创新法则

第10章结论：将创新法则运用到你的组织中

将创造力与商业常识相结合

有效实施

领导的作用

分析和行动

创新行动

创造创新价值

创新可以改变整个行业

对于任何企业来说，创新不仅为其提供了生存和发展的机会，而且为其

提供了影响整个行业发展方向的巨大力量。苹果电脑公司就因推出了iTunes

和iPod而震惊了整个个人电脑行业。主要原因并不在于这是个人电脑领域里

的开创之举，而在于其将技术创新与商业模式创新合二为一的战略。而

iTunes与iPod的结合仅仅是产生许多新概念的开始，最近的一个例子就是与

U2乐队(著名的摇滚乐队)合作而成的一个iPod特别版，它为苹果电脑发掘出

了与内容提供商合作的广泛空间。随着iPhone和iPad的推出，苹果电脑再次

显示了其在个人计算机行业中的地位，而这一地位很难被其他企业动摇。

就像我们从苹果电脑、丰田、戴尔、纽可钢铁(NucorSteel)、索尼等

创新领袖和其他企业那里看到的，通过改变商业模式或核心技术中的关键部

分，可以改写整个行业的竞争格局。创新为它们提供了一个显示其力量的机

会。通过为其所从事的行业制定游戏规则，这些企业占据了行业领导者的地

位，并且以最有利于它们的方式参与游戏。

创新不仅是市场竞争的武器，而且是以社会创新和社会企业家精神为口

号而进行的慈善事业和政府机构改革的主要动力。这方面最有名的一个例子

是孟加拉乡村银行(GrameenBank)。与之相关的小额贷款的设想提高了成千

上万人的生活水平，这些人都曾因支付高额贷款利息而陷入贫困。小额贷款

提供的都是数额仅为30美元~40美元的贷款，但它可以帮助个人开始或发展

自己的生意。由于小额贷款通常用来扶持个人、家庭和地区经济的发展，因

此一般来说，只有发展中国家和经济落后地区才会提供小额贷款。提供小额

贷款的机构可以通过谨慎地选择贷款对象、社会监督和多元化等手段来降低

风险。低风险又会带来低利率，从而提高了贷款人的生活水平。

成为创新领袖绝非易事，而保住这一称号也越来越富有挑战性。创新的

那种可以影响行业发展方向的力量是无法保证创新企业获得成功的。企业通

常所犯的一个错误是，为得到持久的发展而滥用创新成果。例如，波音公司

曾极为成功地推出了777型飞机，并借此为21世纪的商用飞机订立了标准。

但是，波音并没有成为行业霸主。2004年，空中客车以高于波音的销售额对

波音发起了挑战。所有的企业都目睹了波音建立在突破性创新成果上的竞争

优势消失殆尽，最终被竞争对手赶超的过程。风行一时的创新成果并不能保

证企业的成功，而只是为企业提供了成功的机会。紧随其后的应该是从循序

渐进的到大规模的一系列的创新活动。领先企业都深谙此道，通过制定创新

组合来获得持久的发展。

从长远来看，使企业长盛不衰的唯一法宝是，在创新方面比竞争对手做

得更好、更持久。诺基亚公司的管理者们曾反复强调说，他们的生意不是手

机，而是创新。对诺基亚来说，创新就是它的核心能力。它还将其不断创新

的企业文化称为“更新”。创新能力使诺基亚的销售额从1994年的60亿美元

增加到2003年的360亿美元。但是，即使是诺基亚这样的企业，也会出现创

新方面的问题。2004年初以来，该公司的财务出现了问题，其创新领袖的地

位也面临着挑战。

出色的创新工作可以使企业迅速地、良好地、机智地超越其竞争对手，

最终影响整个行业的发展方向。对于CEO来说，这都是企业努力的结果。从

以下有关可口可乐公司创新工作的案例分析中，可以了解到创新的重要性及

所面临的挑战。

案例分析：长期创新

公司：可口可乐公司

可口可乐公司在整个20世纪90年代一直在以利润率每年增加15%～20%的

速度发展着。可是好景不长，1998—2000年，该公司的利润率连续三年下滑

，出现了近几年来最糟糕的情况。造成这一局面的原因有很多，包括部分区

域市场的消费疲软，坚挺的美元削弱了它在海外市场的竞争力。但是，该公

司面临的主要问题是，全球市场对可乐的需求在下滑。其中的一个信号是，

80年代，思蓝宝公司(Snapple)的产品像风暴一样席卷了整个美国市场，使

得可口可乐在美国市场(最成熟的市场)的销售量下降了2%。而在世界其他地

方的销售额增长依然缓慢，市场上充斥着适合当地消费者口味的本地品牌。

饮料行业在发生着巨大的变化。这个曾经是“众人一饮”的行业不得不

做出改变，因为出现了这样的新需求：我想喝小孩的饮料；我想喝年轻人的

饮料；我想喝成年人的饮料。要想生存和发展，就必须具备创新和开发新产

品的能力。对于可口可乐公司来说，必须从只生产一种核心产品的企业转变

成生产多种产品的饮料企业。可口可乐公司认识到应该推出适合新口味的新

产品。

这意味着要彻底改变公司的经营战略，因为长期以来，它的优势都集中

在一种核心产品上，而竞争对手已经靠新产品削弱了这一优势。特别是近几

年来，百事可乐公司依靠从80年代的健怡可乐到2001年的柠檬味(以及樱桃

味和香草味)可乐的新产品创新，成功地撼动了可口可乐的市场地位。

为此，可口可乐公司迅速地改变了其传统的经营战略。在CEO道格?达夫

特(DougDaft)的带领下，1999—2004年该公司采用了包括渐进式和突破性

创新方式在内的必胜创新战略，对技术和商业模式都进行了创新，并在公司

范围内努力培育一种创新文化。为此，该公司创立了一个名叫“创新中心”

的新部门，制定了新的创新流程。对于一个一直经营单一且标准化产品的企

业来说，这绝非易事。该公司现在所处的是一个分散的、不同以往的经营环

境，其经营理念也因此变成了“具体情况具体分析”。日本分公司在产品研

发和制订销售计划期间都没有告知亚特兰大总部，只在最后审批和申请资金

时才将有关信息告知总部。类似地，墨西哥分公司自己研发推出了一种新的

牛奶饮料。

可口可乐公司找出了32个可能饮用饮料的场合。此外，它还开发出了新

的饮料种类，如运动类、水类、茶类、健康类，及供妈妈和孩子喝的饮料。

可口可乐公司还在美国(以及英国，虽然在公关方面存在一些问题)推出了品

牌为达萨尼(Dasani)的瓶装水，在亚洲推出了品牌为酷儿(Qoo)的果汁饮品

，在巴西推出了瓜拉那口味的饮品。这些新产品都是行业竞争激烈的直接结

果。

可口可乐公司还在继续奋斗着，而达夫特在拼搏了5年之后仍然业绩平

平。可口可乐公司的命运又将如何？它所采用的创新方法是否足以使其摆脱

困境，成为行业领导者？这将在很大程度上取决于它在管理创新和持续创新

方面所做的努力。

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