步骤1 制订招聘计划（2）

对应届毕业生的聘用如果突然中断，是可能会动摇前一年进公司的应届毕业生的工作状态的。让我们举一个例子，想象一下学校里的社团活动。就拿棒球部来说吧，通常棒球部的一年级新生都没有资格正式上场的，在进入棒球部的第一年里，他们只能在场边练习挥球棒，还有为前辈们捡球。好不容易晋升为二年级学生了，新入部的成员却是零。那么二年级的学生又要挥一年球棒和捡一年球了。如此一来，这些二年级的学生一定会失去干劲，转会到其他社团了吧。

新职员一进入公司，前一年进公司的职员就会摇身一变，成为前辈，进而充满了干劲。3年前进公司的小林承圣，在小金井分店的时代，每晚都带着后一年进公司的桥本洋辅到处跑，而桥本后来又带着下一年进公司的何季儒到处跑，到了2008年，何季儒又恨不得把口袋里所有的钱都倒出来，带着新毕业的竹元成和内川大辅到处跑。这就是来公司工作第二年的新前辈的热情。

那么，新人是不是只要不是0就可以了呢？2~3人怎样呢？

答案是否定的。到目前为止都是10个新人在捡球的，突然让2^H小说~3个人来捡10个人的球，新人的负担骤然增加，他们会吃不消的。所以即使业绩有所下降，招聘仍然要有条不紊地继续维持原状，保持增幅。

每年持续招聘新人还有一个非常重要的意义。

公司职员成长得最快的时候是什么时候呢？是职员培训的时候吗？非也！员工们成长最快的时候并不是受教育的时候，而是教别人的时候。

通常受教育的时候，员工可能随便记忆一下就糊弄过去了，可是轮到自己教别人时，却不能表达得含混不清，让人摸不着头脑。所以他们一定会竭尽全力地去记忆，并且亲自验证结果是否可行。关于这一点的详细内容，我会在介绍教育的章节里进行说明，不过请注意，武藏野公司的公司内部研修讲师全部都是公司自己的职员。

但是，如果突然不招聘应届毕业生，在公司工作满一年的老员工就没有机会教新人。那么这些员工就没有了再次成长的机会。在我们公司，一般情况下，优秀的人才在进入公司工作的第3年就会成为店长。可是那些错过第2年成长机会的员工，却由于公司的原因背负了很大的障碍，这是不公平的。当然换个角度想，作为公司方，职员成长迟缓也是不利的。

所以无论是为了新员工的稳定率着想，还是为了职员成长着想，都应该要从某种程度上制订一定数量的招聘计划。这是招聘计划的原则。