超越等级制度障碍

如果没有一定的等级划分，一个公司是无法运转的，但每家公司都应注意怎样使等级制度更好地发挥作用，并定期询问其目的。一些分级对公司的运作很重要，但太多的分级就可能甚至扼杀能动性，窒息革新，导致整个公司处于沉闷的气氛。考虑一下组织工作团队。如果几年前参观者要观看EPCOT**ETLife展品，他们必须和好几个不同部门联系：商品部、饮食服务部、精彩节目部、维修部、园艺部等等。对客人来说，提供服务的障碍是无形的。但工作人员在提供良好的服务时却能认识到问题的存在。例如，如果有人生病，为BodyWars娱乐节目打扫卫生的工作谁来做？这是维修人员还是娱乐节目人员负责？因此，他们决定围绕制作过程组织人员。凡是与娱乐有关系的人都是团队成员。他们的工作是保证客人过得愉快，给客人留下值得回忆的印象。整个团队把重点集中在让客人去亲自感受，而不是谁来负责做某事上面。在打破严重的管理障碍，重建团队的运作上还有很长的路要走。什么样的结果算是常胜情形鼓励下层员工发表自己的意见，为小组包括为经理提建议，使他们感到自己得到别人重视。反过来，公司从新的观点和信息里大获益处。等级制度还存在，但经理和雇员之间的距离却消失了。在通常的等级制度管理下，雇员不直接提出许多有价值的建议，迪斯尼公司完全理解这一点。除了鼓励雇员提建议，迪斯尼的高层管理人员有自己的一套征求雇员提建议的方法，这些雇员在一线能够听到客人的评论和意见。例如，几年前，迈克尔·艾斯纳正在参观一个名为“革新”的EPCOT电脑技术展览。展览根本算不上是革新，毫无想像力和鼓动性。经理对此并不满意。因此，他停下来问展览会上的人，是否知道怎样使这个展览会生动起来。听说一位叫迈克·戈梅斯的工作人员谈了许多能使展览会有生气的方法，经理走过去听取他的意见。戈梅斯说的话给他留下了深刻的印象。艾斯纳请他详细地把这些建议写成备忘录。（戈梅斯建议展览会应该看起来更像一个技术交易市场，陈列如带在手腕上的电话这类新科技和试验性产品。）最近，在有当地两个迪斯尼零售店员工参加的一次研讨会上，我们讲述了有关艾斯纳和戈梅斯的故事。会后，他们找到我们，其中一位商店经理说：“迈克尔·艾斯纳从来没有到过我们店里。如果他来的话，我相信他一定会愿意倾听我们的意见。这正是迪斯尼的文化，公司会考虑各个成员的意见，无论他们的职位高低。”没有几家公司能够像我们在迪斯尼公司所看到的那样，愿意或者能够把权力交给员工。我们相信迪斯尼采取的是创业初期沃尔特·迪斯尼管理公司的方法。事实上，戈梅斯一例是我们在开头章节里就介绍的一个怀旧的故事。在那个故事里，迪斯尼为《加勒比海盗》加上萤火虫，作为对公园里一位建筑工人建议的答复。迪斯尼对员工的信任和授权达到令人吃惊的程度，这一点在顾客服务代表身上体现了。例如，在入口处，员工们掌握着价值５０万美元的门票或现金，可以自主分发给丢了票或者忘记带票，以及钱花光了无法回家的人，或者是遇到了一些值得注意的人。那可是一大笔钱留给员工自行处理。但显然迪斯尼相信他的员工会做出正确的判断。另外，此事值得注意的原因还在于，它说明了迪斯尼是怎样消除这一障碍的。有几个财务部门会允许一线工人有这样的权力和自由？关键是，在迪斯尼，没有一个部门会对另一个部门发号施令。