复制“惠普模式”(2)

公司的老一代人中有不少人反对后辈的卤莽。他们想的是，旧的打碎了，新的如果不能成功，公司可就全完了。这种担心不是没有理由，因为那时候联想微机中80%都是依靠直销来完成的。但是杨元庆义无返顾，柳传志也支持他。新的机构由市场部和销售部组成，市场部负责微机的品牌推广，包括策划广告和收买媒体。销售部则要以最快的速度在全国建立代理商的网络。杨元庆把全国分成东北、西南、西北、中南、华北和华东六大销售区，把“18棵青松”派出去，由俞兵统领长江以南，杜建华统领长江以南。这有点像**50年代初期在全国建立新政权时的行政布局。杨也走出北京，差不多走遍了每一个省，每到一地便恳求人家给联想微机做代理。开始的时候他怀抱着一个野心，希望能把康柏和AST的那些优秀的代理商拉到自己这边来。可那时候“杨元庆“这三个字对任何人来说都毫无意义，联想微机的名声也远没有今天这么响亮，以市场上占有率来衡量，它排在五名之外。他面临的第一个难题，就是没有人愿意给一家国产品牌的微机做代理。他去寻找那些最当红的代理商，比如“达英”和“奥蒙”，还有稍逊一筹的，比如中国计算机服务公司和“中软”，一连拜访了几十家，结果到处遭受冷遇。他打电话过去，人家一听就把电话挂了，他上门求见，人家不理。“根本没人搭理我们，”杨元庆很多年后回忆道，“我一开口，人家就会说，‘我们两个公司也差不了多少。我给你代理？还是你给我代理吧’。”偶尔碰上卖过联想微机的人，他觉得挺亲切，可是人家却说，联想的东西质量不好，价钱又贵。这时候杨才知道，原来联想在微机代理商那里的信誉“其实是负数”。杨只好寻求小公司。他把属下的销售人员统统赶到街上去，就像当初在CAD寻找代理商那样，满大街寻找电脑商店。事实上公司的第一批代理商，几乎都是三五人的小公司。有几个人是从联想跳槽出去的，杨把他们拉回来。他要把公司的信誉建立在代理商中，而且自认为这比什么都重要。他对代理商说，联想的销售考评不是一年一次，而是“一年四次”：“每个季度你做到了，我就给你奖励”。后来他还真的兑现了。他用了一个新的概念来形容代理商，叫做“渠道”。“渠道”性质很像一个水管，接着水龙头，可以把水引到需要它的地方。水管本身并不产生任何压力，它的压力取决于水龙头的压力。水龙头就是厂商，你的产品性价比好，你的销售政策好，渠道就会更加通畅。他的这一理念在1994年形成之后就再也没有改变，始终信守不渝：凌志军：一种理念就是把东西卖出去，而且卖的利润越高越好，还有一种理念，你得让客户赢。杨元庆：对。但是要是代理商没有利润，也不行。我自始至终有一个想法：不能只做一单生意、一锤子买卖。你做成一笔生意，应该能够交到一个朋友，甚至有一些人可以成为你一生的朋友。生意做得越多，你的路也多，朋友也越多。凌志军：这是你从惠普学到的最重要的东西？杨元庆：对，就是“让渠道赢”。