第一章 行业先锋在中国(4)

第一阶段：反思我们在企业里往往被推崇为“解惑”和“答疑”的专业人士。对于这一点，我们认为是由于我们所从事的职业而导致的。然而，“解惑”和“答疑”并不能代表我们自己。很多情况是企业认为自己做得很好，我们却发现了它们的不足，我们充当了“提醒”和“点拨”的角色。和众多咨询业界、管理业界的同仁一样，我们脑子里往往积累着非常丰富的成功经验和案例。有时候我们不清楚这些经验到底正确在哪里，我们却非常清晰地知道放在我们面前的企业通常面临的问题和通常的解决方法。1995~1998年我们有机会参与了一些国内受到推崇和重视的企业管理课题和项目。在这个阶段里，我们发现了一个值得深思的问题，那就是：很多我们认为存在企业管理问题或者说是发展规划战略问题的企业，它们为什么没有受到市场的冷落仍然可以保持飞速成长？究竟是我们的管理理论对中国企业不适合，还是这些企业有着更为深刻的却没有受到我们重视的其他积极和正面的因素？的确，对于当时正逢茁壮成长阶段的中国企业来说，发现一些问题比发现它们得以持续发展的原因容易得多。当我们看到一个企业存在复杂的组织结构时，会向它“点拨”扁平化组织机构的优势；经营的范围和品种太多的时候会为它是否关注利润而担忧；人才的培养和建设有问题时会关心它们的选材制度和企业文化等等。企业管理所涉及的领域越广，能发现一个企业的不足之处就越多；这个时候，我们决定开始另一种思考，这也是我们反思的源起。我们开始觉得即使是作为经济管理和社会学的专业人士，仍然应当看到中国企业在现实的成长中教给我们的新的成功的管理模型。第二阶段：理性的整理带着这个问题，我们开始寻找和整理已有的丰富的材料。除了看到非常多的有关创业者的传奇故事和辉煌成绩外，我们更注重了解客观的数据和资料。我们首先将目标锁定在那些先锋企业。事实上，我们说一个企业是先锋企业的概念，并不是说它在全国各地都设立了办事处并且对很多行业进行投资。在经济飞速发展的中国，完成原始资本积累可能较为容易，但是随着知名度、社会影响力的提高，这个企业还能否进一步成长和发展呢？所以说，先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上进行竞争从而运用各个市场带来的优势使自己的发展得以最大化的企业。随着对行业先锋企业标准的落实和选择的结束，我们的研究也正式确立了。自1999年至今，我们收集了有关这5家企业在过去20年的3000余篇文章和20多部著作。这其中主要包括了有关技术、机制以及规划等方面的资料。这些复杂的资料让我们意识到很多情况下经济管理学者们更愿意倡导的是管理系统、管理规划、管理机制以及管理结构等，但这些都偏离了我们所要讨论的焦点，即，获取可以持续成长的因素。有幸的是，我们的研究小组成员涵盖了来自经济学和社会学两方面的专家。从社会学的研究角度，我们分别采访了23位与这5家企业有直接和间接关系的人物，完成了3份涉及300多个中国企业1000多人的问卷调查。社会学不是提供一个模式去考虑问题，而是更推崇多视角的实践性的研究体系，我们因此更关注事实、资料之间的联系、导入和产出。第三阶段：实践鉴定让历史的证据说话可能还是不够的！我们更倾向于将研究结论和成果“在实践中论证”。自2000年起，我们先后将这些研究成果在科龙集团、六和集团、联邦集团等32个不同行业和类型的企业作了相应的有步骤的实践。这些企业随之而来的飞速成长从某种程度上给我们的研究成果以有力的支持。每一种管理方案或许都会在某个时期内生效，值得说明的是我们的研究成果并不是客户化的管理解决方案。很多时候企业更希望我们理清它们目前存在的问题；而我们所做的是分析它们成长之路，让它们比任何时候都更清楚自己的成长轨迹和在这过程中产生的优势。同时，我们也引入我们认为值得实施的模型。我们将统一的模型实施在不同的企业并看到这些企业在实施之后的迅速成长。这也是为什么我们始终强调不是依据各类管理理论去论证企业的飞速成长的原因，我们尤其注重将我们所获得的那些令企业持续成长的模型加以实践。在我们的研究成果中很难看到大部分已有的或者说是“实证的”管理理论。现代经济学让我们得到一些启示：新的理论的发展往往包含而非推翻旧的理论。我们希望这些可以被更多平凡企业实施的模型包含着丰富的管理理论而不是用一个模型推翻另一个模型的过程。第四阶段：成果四个重要的导入因素我们通过图这个简单的框架，描述出我们从一堆纷繁复杂的信息中发现的内在结构和顺序。我们展示了四个重要的导入因素，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。图企业飞速成长的因素本书的第一部分（第二章至第五章）主要围绕以上这个图示进行论述，这里所表达的是四个导入先锋企业的因素。第二部分（第六章至第九章）分别分析了这些导入因素的产出，见图。因果之间周而复始的相互作用，即第三部分（第十章至第十一章），形成了这些企业持续成长的原因。  [返]