第一章 行业先锋在中国(6)

事实上，十多年前我们还没有意识和领会企业文化这门学科，行业先锋企业在初创阶段并没有刻意塑造自己的企业文化。

正是它们的领导者（“英雄领袖”

）和它们的管理战略（善用中国理念执行规范严格的西方标准）自然塑造了它们的企业文化。

的确，企业文化也可以被塑造，或者说是通过第三方来塑造。

前提是首先这个企业的高层管理人员乐于改变，他们支持、迎合并带领倡导这种被塑造的文化；其次这个企业的管理方式和管理标准同样符合并引导这种被塑造的文化。

客观说来，企业文化的可被塑造性非常弱。

原因是，企业的领导人和企业的管理战略已经影响甚至决定了这个企业的文化，企业文化的源起首先是被动的产出。

产出二：核心竞争力我们目睹过很多企业“培育”

其核心竞争力，其中讨论了非常多的“核心价值观”

、“核心技术”

、“人才机制”

、“核心产品”

等等。

事实上，企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。

这种能力是其他诸种关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。

倘若企业还处于初创阶段，究竟是否有能力判断自己的“核心”

呢？是先有“核心”

再有企业吗？或者说是因为企业具备了“核心”

才能取得市场吗？核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。

这里一样有着因果关系。

核心竞争力不是被创造再被实施的。

没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核心竞争力；最重要的是，先锋企业必须首先尊重和关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并将实时的市场信息和客户需求通过企业的管理战略得以实施和验证，从而判断出企业自身的核心竞争力——只有这样的核心竞争力才能推动企业飞速成长。

产出三：快速反应快速反应是20世纪90年代以来随着信息、网络的发展而逐步流行的管理理论。

它不但同信息和网络有关，与供应链管理、全面质量管理、JIT、客户关系、客户服务等有着更密切的关系，甚至将这些理论都涵盖在内。

同样地，十多年前并没有这个名词，行业先锋企业也没有去创造出一个达到快速反应的环境和条件——快速反应是从先进企业那里总结出来的，它本身的确非常关键，尤其在信息速度发展飞快的今天——快速反应所涉及的范围包括企业的上游、企业自身和企业的下游，我们必须首先关心它的导入因素，即，利益共同体和渠道驱动。

渠道驱动带给企业最有效的市场信息，即，回答“对什么快速反应？”

在应用CRM（客户关系管理）之前甚至是之后，没有什么能比来自渠道的信息更有效了——对企业来说，掌控并服务于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式获得有效的市场和客户信息。

另一方面，利益共同体辅助企业完成与自身相关的上、下游之间的共同依存、合作和发展；它是实现联合企业上游（供应商、供货商）、企业自身和企业下游（分销商、最终用户）相互协作并共同作出快速反应的先决条件。

产出四：远景使命所谓“站得高才能望得远”

，企业的远景使命并不是先“望”

到的，企业自身必须先具备“站得高”

的能力。

比较行业先锋企业在初创阶段的“目标”

（当时还没有“远景”

一说）和目前的“远景”

，显而易见，“远景”

随着企业的成长而成长。

深谋远虑善于任势的企业领导者扮演着积极主动的角色，他非常清楚企业的劣势并主动谋求可以“造势”

的利益共同体；另一方面利益共同体自然而有效地弥补了企业（或者是创业者个人）自身劣势，相互的“共同”

关系有利地辅助企业首先摆脱初创阶段的困境或推动企业迈向更高阶段，这两点是“站得高”

的条件。

积极推动先锋企业持续成长的远景使命由此而来。

我们时常看到将核心竞争力与远景使命联系在一起的论题。

事实上核心竞争力与企业的远景使命没有必然的联系：无论核心竞争力最终在企业的物化表现是某项技术，或是某种特色的服务，或是产品的性价比等，都不能直接影响到一个企业作出“多元化”

或“国际化”

的发展远景规划。

远景使命的前提是这个企业对其发展前景到底能“站”

得多高。

相互作用、相互促进事物都是发展而变化的。

导入和产出在经历了一个轮回之后，各个因素之间就开始相互作用。

我们希望这个结论能告诉中国行业先锋企业长期（指完成另一个15年）持续成长的原因。

图显示了这些因素的相互作用关系。

图企业长期持续成长的因素例如，当企业已经形成了自身的企业文化，文化就开始对企业产生潜移默化的影响；文化会作用于这个企业的下一位“英雄领袖”

也会作用于企业不断发展的管理战略。

类似地，当企业的远景使命已经产生，它同样会反作用于企业的“英雄领袖”

和其利益共同体，令他们不断迈向这个远景而不偏离企业预先设定的轨迹。

快速反应也不例外，当企业具备了快速反应的能力，它反作用于企业面对的市场/客户或最终用户，表现在快速满足市场不断变化的需求与价值；同时企业对利益共同体的要求也越高而其获得利益共同体的支持也越大。

表现在核心竞争力方面的反作用力也是如此。

核心竞争力推动企业不断创造企业的市场价值，也推动企业不断更新和实施更有效的运营管理理念和方式——是如此简单的周而复始吗？——正如吉姆?柯林斯在他的《从优秀到卓越》中所说的：“事实上，新经济中也没有什么新东西”

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