引言

建立一个长久生存的企业组织，必须有一支忠于企业的员工队伍。现代战争中，有过不少的雇佣军，但任何一个国家的独立和自由不可能依靠雇佣来实现。同样道理，你能依靠雇佣军的力量建设自己的企业吗？不错，企业是一个经济组织，待遇收入是吸引人的条件。但这并不是惟一的条件。远大集团总裁张跃先生说：“我们的管理与时髦的词汇及哈佛的管理毫不相干。我了解很多港资企业，他们无视人的思想，把员工当成出卖劳动力的机器，导致为利益工作，这不会持久。我们希望做的是通过一定范围和不断扩大的授权来培养人。所以，很多公司付出十多倍的薪水来挖人，五年来真正有用的骨干却无一人流动，因为我们的员工是有使命感的。”使命是企业组织生存的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，骨骼和血肉也许能够完成新陈代谢，但却没有生命可言。冯仑先生有个非常形象的比喻：做生意实际上是从人家手里拿钱。但从人家手里拿钱，无异于夺人贞操。如同谈恋爱，本质上是缺一个老婆，但你不能这样说，而要先从风花雪月，从理想，从未来谈起。但最终是要娶一个老婆。组织的建立，并不代表组织就可以生存和发展。作为个体的集合，组织需要维系。维系组织的正常运转，除了制度、利益等“硬件”因素外，还需要一些软件，这就是企业为何而生的问题。原始社会，当人类面对严峻的生存考验时，就开始以简单协作的方式来抵御猛兽、开垦土地及围猎。随着人类社会的日益进步，协作的方式也日益复杂。现代，则是组织机构精致而复杂的股份有限公司或有限责任公司。马克思说：“通过协作提高了个人生产力，而且创造了一种生产力，这种生产力必然是集合力。”也就是说，协作能比个体的简单相加产生更高的效率，能够为社会提供更大的价值，这使协作成为社会生活的基本形式。组织产生了，靠什么来维系呢？2002年底，万通董事长冯仑先生写了篇在业内影响很大的文章《学习万科好榜样》。在这篇文章中，冯仑剖析了万科成为2002年世界上单一公司交付量第一的房地产公司时认为，万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。他的企业者和管理团队始终以职业经理的道德操守要求自己，全心全意回报股东，形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化)。冯仑认为，如果同时给5个人各100万元，但创业经营的结果却会大相径庭。这主要是由各自核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。赚钱的决定性因素往往不是钱本身，公司核心价值观才是根本。一家公司由优秀变为伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是价值观。他说“我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜原因。”经济学家韦伯在剖析资本主义体制时写道：“大型组织要求组织中的个人做到组织利益高于个人利益——不论这个组织是修建金字塔、打仗，还是从事机械制造。”管理学家杜拉克则认为：“管理在不同的组织中是有所不同的。毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织的战略决定组织的结构。但是管理一个连锁商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别，远远比连锁店和管理罗马天主教们所认为的差别要小得多。”组织间最大的差别在使命感之上。在古典小说《水浒传》中，宋江用“替天行道”的幌子，把108条梁山好汉聚集在“聚义厅”下，可以说这是他高明于梁山创始人、被手下杀死的王伦的地方。1995年是联想最困难的时候，所谓内外交困。内部，高层管理人员间的矛盾到了白热化程度；外部，一是由于市场环境等问题，香港联想出现亏损，二是国内PC市场被国外几个大的品牌厂商占据了绝对的份额。面对这种形势，柳传志坚定地高举“振兴民族工业的旗帜”，起用杨元庆等年轻人，大举展开本土战略，一举成为中国内地市场份额最大的PC品牌厂商。没有“替天行道”，也就不会有“聚义厅”下的一百单八将，更不会有坐上头把交椅的宋江。我想，如果没有“振兴民族工业”的旗帜，柳传志也不可能在那种情事之下一举扭转联想在中国市场的态势，并从此成为中国PC的龙头企业。建立组织崇拜性文化，是世界成功组织的共同特征。每一个具有可持续发展、长久生存的组织都有自己这个组织所独特的“崇拜”对象。我们甚至还可以换句话说：一个没有“崇拜”性的组织不可能长久生存。制度如同方圆，是规矩。一个组织仅有有形的物质支撑显然是不够的，还需要无形的东西来连接和运转。如同一个人，只有骨骼、血管和血液是不行的，这样还不是一个社会学意义上的人。一个社会学意义上的“人”，还需要能思考、有思想。思想是无形的，但在这里，无形支配有形，无形胜于有形。谈到崇拜，我们不能不谈宗教。人类的信仰需求产生了宗教，这是为什么宗教与人类的发展相伴相随的原因。正是由于信仰所维系，与其他人类组织相比，宗教组织也更具有生命力、更长寿。人类任何组织要想长久生存都应该从宗教组织的生命基因中汲取健康、有益的营养。企业作为组织的一种形态，同样如此。企业的生存和发展需要建立内部的“宗教”文化，也就是“企业宗教”。这种“宗教”既面向企业内部，又面对企业外部客户，这是因为企业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。成功的企业不会把它们的价值观同一项特殊的产品或服务联系在一起，因为它们知道自己的长期使命不是生产某一特定的产品或提供某一特定的服务。比如，当一个企业把自己定义为某一产品的生产商时，当人们不再渴求新潮的这一产品时，你又用什么维系自身呢？我们之所以这样说企业“宗教”，是想更清楚地表明，企业需要一个能够使几代员工为之努力奋斗的理想——企业的价值观。企业提炼出的这种价值观，在企业中会产生“宗教”般的力量，激发出员工身上所蕴藏的巨大能量，能够凝聚员工，并使其真心实意为之奉献。一个有“宗教”的企业，就有了信仰和理想。而一个有信仰、有理想的企业，内部就具有了高度的一致性，就降低了企业内部的交易成本、减少了不必要的内耗，企业所有的努力都导向一个方向。可想而知，这样的企业会有多么巨大的市场力量，这样的企业会有多么强大的竞争力量。世界上那些已经成功的百年老店莫不如此。使命是企业员工赖以遵循的企业价值观。谈到企业的使命、价值观，自然要遇到“我们为什么办企业”这个问题。为什么要办企业呢？为解决贫困的生活、为买房买车、为实现自我价值，甚至是为了获得美酒、美女，等等，正是这些基本的需求促使我们萌发了最初的创业动念。但企业是个组织，仅有上述理由，企业不可能做大、不可能做长远，更不可能做成一个世界级的百年企业。20世纪90年代，中国海南崛起数万家房地产公司。新生的万通无依无靠、力量弱小，需要不断念叨公司的理想和事业，让社会了解万通；同时，也需要像冯仑公司谈到的那样：“外面很乱，我们强调企业文化是为了管住自己家里人不去做坏事。”以今天眼光看，在最容易出问题的房地产开发业内，万通高层有人才辈出的辉煌，但从没有因触犯法律而被绳之以法的情况，这不能不说万通价值观的作用。这种价值观支撑了企业的使命。“MissionStatement”(企业使命)是我们许多企业和企业家常常忽视的问题。