旁观者清(3)

当我们进入新的10年发展期时，公司领导人应该利用电子商务的空间，在制造、工程、供应链、人力资源生产力以及组织速度等方面更加有所创新。

几乎在所有的行业中，全球化正在引起生产力过剩，以及由此而引发的商品化和价格下降。

因此，成功将意味着使公司进入最适宜的规模—不一定就是最大的规模。

流程创新即公司的营业方式，将与公司产品的创新同等重要。

如果我是一家证券公司的研究负责人，我会要求我的证券分析师关注以下决定股东价值的5个方面：1.在一个成长型市场或者细分市场中，该公司是主导力量吗？（别忘了沃伦·巴菲特的观察：“当一个拥有良好声誉的管理者和一个有着坏名声的公司相遇时，发生改变的绝不会是后者”

）2.在这些细分市场中，该公司能够保持或者增加其市场份额吗？这种市场份额能够给公司带来持续的优势（成本、技术以及质量方面的优势）吗？3.增加的市场份额能够给公司带来现金流的增长—指的是所有开支过后的现金流，而不是无意义的付息及税前利润付款报单或者预计的现金流量。

4.该公司是以一种聪明的方式在运用现金流量吗？*避免无谓的或目光短浅的购并活动。

*在研发、营销以及公司其他的关键性领域加大投资。

5.该公司管理团队的言行与股东的利益相一致吗？执行官拥有公司的大量股票（还是相反只持有公司期权）吗？他们是以分红的形式或者以配股的形式给股东返还现金吗？我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为主要绩效目标。

1993年，听说康柏公司的领导人宣布其目标就是在1996年之前超过我们的市场份额时，我简直高兴坏了。

分析家们也高兴极了！

康柏公司的这位领导人大显身手地购并了数据设备公司，我又高兴坏了！

但不知出于何种原因，这位领导人最终被解雇了，毫无疑问，失去了有这样绩效目标的领导，康柏作为一家公司也从此在市场上消失了。