弥补弱点，加长短板(8)

培训自己的合作伙伴当公司的某个员工成为“最短一块木板”

时，他可能会影响到该部门甚至整个公司的业绩；当公司的某个经销商或代理商成为“最短木板”

时，他们同样也会对公司业绩造成严重的影响。

一次，美国奥尔玛人力资源管理顾问约翰?洛夫斯基在与记者聊天时，谈到了企业“组织”

的范畴：从人力资源学和社会关系学来讲，每个公司都有自己的“小组织”

和“大组织。

“小组织”

的范畴一般局限于该公司的人力资源和组织构架，而“大组织”

的范畴则要大得多，它包括该公司的合作伙伴、客户和社会关系等等，甚至自己客户的客户、伙伴的伙伴和员工的社会关系都可以包含在其中。

“大组织”

是一个公司的“培养基”

，公司如果能充分利用“大组织”

中的资源，将可取得“小组织”

所难以想像的成功。

从这个理论的角度来看，原制造商的经销商和各级代理商自然是公司“大组织”

中的一部分。

APC美国区域总经理奥格?托马斯很清楚经销商和各级代理在APC美国这个“大组织”

中的重要性，他把用于衡量企业内部竞争力的“木桶定律”

扩展到“大组织”

中来，经销商和各级代理也成了APC这个“木桶”

中的一块“木板”

，在某些时候甚至成了制约木桶容积的“最短一块木板。

APC的解决办法是培训。

对员工有培训，对制造商同样有培训——最近制订的一套完整的经销商培训体系正是解决办法之一。

据APC美国区培训与发展部经理霍桑墨尔介绍，公司目前有20％左右的员工来自APC和竞争对手的经销商或代理商，他们已经从APC的“大组织”

跨入了他的“小组织”

，也为APC缓解人才压力提供了一条有效的解决途径。

从这个角度来看，APC对经销商的培训，实际上是在为自己的团队培训“预备队。

有人说APC的薪水很高，才吸引了很多优秀的人才加盟。

霍桑墨尔并不这样认为，他认为是APC完善的培训吸引了他们。

APC认为，培训和开发是保持人力资源这种“易耗型”

资源再生性和持续性的必要手段。

培训和开发包括两个内容:(1)培训是对人力资源现在职位的一种适合，着重于现在。

(2)开发着眼于将来，针对于职员将来的职业生涯，对经销商和各级代理也是如此。

如果制造企业的经营管理能力越来越强，而经销商、分销商、供应商的能力越来越差，那么企业整体的经营管理水平如何评价，就只能以经销商或代理商的水平来界定。

尽管企业内部的物流系统、供应链水平很先进，但脱离外部供应链也是不行的。

代理商和经销商实际上是产品流通链中的一部分，同时也是公司的一部分。

对经销商的老板和员工进行培训，一方面可以把公司的理念介绍给他们，另一方面也可以增加他们对原制造商的向心力。

从经销商的角度来看，这些针对性的培训不仅提高了自身的业务水平，也提高了公司的自身竞争力。

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