区别对待为什么能让个性飞扬

１９６１年，２５岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德时，他已经以化学工程师的身份在通用电气公司的一家研究所里工作了一年，年薪是１０５００美元，年终还涨了１０００美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里４个人的薪水居然完全一样时，就去找领导说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。就在这时，上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的４个小时里竟一直在做着极力挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里１点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说……“在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开ＧＥ。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。打那以后，区别对待便成为了我进行管理的一个基本组成部分。”韦尔奇回忆说。“有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队——每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。我深刻地体会到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”“成功的团队来自区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。”区别对待表明了团队对个性的尊重。在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。《团队的智慧》的两位国际知名作者琼·Ｒ·卡扎巴赫、道格拉斯·Ｋ·史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。我们再来看看韦尔奇提到的典型团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。这样，团队与一般性团体鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自哪里？从根本上说，首先来自团队成员个人的成果，其次来自集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。也就是说，我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位、选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。并且这样的氛围越浓厚越好。世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈。——李慧波