28．简报愈短愈好(1)

简报太长有弊端如果你能留意一下那些向管理阶层做的简报，或者读一些太长的报告，就不难发现，那些报告之所以失败，常见的原因主要有三个方面：▲大多数职员并不知道自己的主管在作决策时，如何使用这些数据资料，因而也就不知道什么对主管才是最重要的。▲许多职员只知道这些数据资料，而不知道这些数据资料如何就能成为证明论点的论据。所以，他们只好一味将数据堆在纸上，然后等待主管从这些杂乱无章的资料中提取论点。▲这些职员如果不是将数据资料当作垃圾倾倒，就是漫无边际地说一大堆胡言乱语，而对主管需要听到的重点丝毫未提。面临这种情况，大多数主管会迫切地嚷道：“给我摘要，讲重点，帮我快速作决策，否则不用你，我自己来！”要知道，这些主管也在做自己的工作，他们跟自己的员工一样被乱七八糟的事情所围剿；他们也有自己的职责，跟你一样也是从这乱七八糟的噪音中去分辨什么才是重要的，而且必须快速作决断，然后继续自己的工作。其实，不论是文字、数字还是图表，这些形式都可以帮助你把必须报告的内容提炼成一页精华摘要，并且将焦点放在真正事关重大的谈话与决策上。２００３年，美国联邦政府资讯技术上的预算支出为五百亿美元。预算管理局副局长马克·佛曼的职责，就是向总统布什报告预算支出的进度，以及如何用这些预算去支持布什总统在诸如国土安全等问题的整体议题。在佛曼的进度简报中，所有联邦机构的进度分类，如人才资产与金融管理，都用图像显示，并且用红、黄、绿交通信号灯的颜色标示。这种明显的标志，为他和布什总统顺利进入对布什总统而言最重要的主题提供了方便。在布什做报告时，佛曼必须提供所有的数据来支持他，但不同的是他用颜色说明自己的数据信息，只有总统随后继续提问时，佛曼才会将总统需要的数据一一“倒出”。有用的简报，是领导人与其他人沟通的重要媒体。当一个主管一旦作了决策后，他就必须将自己的这些决策告诉其他人，而要使其他人知道自己的决策正确，这就必须要有简洁而确凿的事实。可见，简洁的精华摘要，即用重要的数据资料说明事项是至关重要的。雪莉·富兰克林是美国第一位女性市长，当她接管亚特兰大市仅仅两天后，就不得不宣布，该市２００２年面临９０００万美元的预算差额。虽然这个差额并不是她一手造成的，但她却不得不面临这一问题。一年的时间里，亚特兰大不但消除原有的赤字，同时还创造出了４７００万美元的盈余。尽管人们对富兰克林的解决方法莫衷一词，但她的领导能力及采取的方法，却成为那些具有相同财务问题的城镇、州市所效仿的模本。让亚特兰大财务扭转乾坤的部分原因，要归功于宾恩顾问公司的合作。他们投入三年的时间，整理大量预算短缺的数据资料，浓缩成精华摘要，向富兰克林做简报。然后，富兰克林再运用她所掌握的信息，说服当地的企业领袖、工会领袖、民众甚至政敌，一起分摊该市的痛苦及财务负担，暂时把部门的议题搁置一旁。就像宾恩顾问公司为富兰克林所做的一样，你的简报也可以让主管用来说服其他人的有力工具。现在开始简单工作步骤一，资料帮你解套。一个人在做报告时，不能只会列举数字。预算、销售、质量指标、节省的成本，或是其他任何要你报告的数字，都不是主管们要你做简报的真正理由。真实的数字、表现结果、评量数字，以及可计量的推论，都只是用来代替真正事关紧要的事物而已。所以，你不该花费大量的时间与精力去收集和突出那些数字。如果主管不是邀你谈话，而是要求你做简报，通常会是与下列事情有关的事：▲如何控制。▲如何避免主管个人遭受的风险。▲以“说故事”的方式准备简报是最好的选择。一开头就将焦点集中在标题，而且一定要是：“老板，一切都在掌握之中。”或者：“老板，一切都不在掌握之中。”或者：“老板，不论是好消息还是坏消息，我都会负自己的责任！”步骤二，自己只占做报告时间的三分之一即可。很少有主管想听你讲故事，大都喜欢“直接切入要点”。因此，要有一开始就有可能被打断的心理准备。如果你做简报的时间是一个小时，就要把它作为二十分钟的时间来准备。如果做简报的人花的时间比预定的时间更少，主管们当然会很高兴，所以若只准备简报三分之一的时间，你将一定成为受表扬的对象！步骤三，将摘要浓缩成一页。如果你的简报太多页数多到用钉书钉的程度，大老板就不会看。如果不能将摘要浓缩为一页，做简报就失去了原有的意义！步骤四，重点放在过去九十天，以及未来九十天。这个时间以外的事都无关紧要。万一碰上主管把焦点放在九十天以外的事情时，不要分散自己的注意力，继续做自己的报告。详尽地将未来九十天的计划一一报告。例如，如果你要用十页的简报报告年度计划，那么其中九页用来详细报告未来九十天的计划，其余一页要将计划的主要框架列出。