29．争取到更多预算(1)

预算合理为你带来宽松环境只有避免正当化、量化、合理化或删减经费数字，你的预算才有可能符合主管的期望。１、制定预算者必须处于核准者的位置上来提出预算计划。如果你采取用数字说话的方式，将你的要求合理地跟策略计划产生关连时，你们之间的核心问题就不是钱的多少，而是风险的大小。主管若核准你要求更多的经费，代表这位主管得向包括上司与股东在内的其他人说明这项决定。然而，如果你采取感性诉求，直接考虑到让他辗转难眠的原因，他将会比较愿意跟你站在同一阵线。制定预算的人，不管是伟大的领导人或无名小卒，他们都有一般人的需求、愿望和欲求。如果你诉诸那些人性最好的部分，所得到的总会超过诉诸理性和策略计划。２、一般典型高层主管所在的典型企业，其策略计划的数字经常超乎想象地随意变动。当然，策略计划一开始会让客户很满意、击败其他竞争者等等。但是商场就跟其他地方一样，免不了政治运作。Ａ经理得到比较多的预算，因为公司不想失去他。Ｂ经理在分配经费时，获得比较大的自由裁量权，因为她有很多政治门路通向执行长。那些折衷妥协和政治运作对于预算案的决策力，不亚于任何呕心沥血的书面计划案。所以，别再大费周折过度解释你的要求，配合策略计划或一直砍砍砍，若把预算砍到符合先前定好的神奇数字，反而会产生令你料想不到的负效应。无关金钱的预算几位主管看了这些建议的变通法草稿，每个人的反应都一样：“为什么你建议跟主管共事的唯一办法就是耍心机、耍诈？我们可不是那样工作的！”我有一些担任高层主管的好朋友，他们不是那种奸诈小人，他们正直无比，人真的都很好，那么，为什么我们的研究显示，如愿争取到经费的人，都会用这些看起来似乎是奸诈的变通法呢？因为，有史以来，预算的制定都跟钱或策略无关，而是跟权力、控制、性格、梦想、幻想、报复、卑劣、贪婪、关怀、利他、课税、认知、分享、乐趣、热情、远见、愿望、歧视、冲突、以物易物、妥协、偿还、报应、合作、友谊等有关。预算就像工作一样，跟个人有关。即便是正直无比的伟大商业领袖，都无法改变预算跟个人息息相关的事实。相信拿到最多经费的人都深知这一点。只有极少数领导人真能把个人议题、预算及规划过程率先区分开来。无论是执行长中意的本月特别活动企划，或是在每个人的训练经费被大砍特砍时，为高层准备奢华的度假地点的计划依然照常进行；或者大家都在减薪，高层薪水却未受影响。一旦你进入最佳领导人的行列，你个人的议题在决定预算的过程中便具有极大的影响力。醉翁之意不在“酒”预算制度实际的运作，绝不是像策略计划所说的那种方式。如赛林所说，“听好，事实上预算跟数字没有太大关系，它跟人际关系、信任和痛苦有关。如果老板信任你可以真的解决他的头痛问题，不管公司的财务有多吃紧、要砍多少成本，你都可以拿到更多经费。如果他很担忧，而且他相信你可以化解他的担忧，他会给你很大的空间让你自由发挥。”安妮也遇到过类似的情况：“当然好，当他们要我参与六个月的预算编列流程时，我没异议。我知道上面的大头喜欢勤劳的人，因此我会乖乖听话善尽职责。但私下我却在找哪个主管遇到的难关是我可以解决的。我约他出去用餐，问一些关于他的困难，并不经意地提到我的团队正在着手的事也许可以帮得上忙。我一连跟他谈了好几次。当预算要确定时，他果真跟我站在同一边，替我争取经费。”安妮的策略在由委员会作决策的大公司尤其有用。如果你的情况也一样，就需要跟其他人结盟。像赛林和安妮这种高手知道，如果第一次开会时把焦点放在控制预算的人最困扰的事情上，而不去强调数字，十之**都可以如愿拿到比较多或全额的经费。经费取之有道一名《财星》前五十大企业资深副总裁，在１９９０年代提到如何在无数预算案中争取到数千万美元的技巧：１、让团队自行拟定他们希望的工具、训练和支持服务请愿单。２、仿佛要采购那些项目般去比价，搜集公司那些一板一眼的会计要求的证明资料。３、写下一页（不要超过一页）的采购报告，陈述这项采购的需求或可解决的问题、投资报酬、成本、产品说明、卖方信用等等。将这一页放在支持证明资料的第一页，并装订好。４、为年底做准备。手边备有十份以上这种资料。在年底结算前一个月，许多高层主管会争先恐后地把剩余的预算消化完，以确保明年至少可以拿到同额的预算。５、拿下巨额经费。记住职场行为第一准则，即让别人更容易照着你的方式做事，如此你将更得心应手、随心所欲。让别人更容易、更迅速地花掉年底存粮，你将可以拿到更多粮食。现在开始简单工作要争取宽松的预算，就必须将可能发生的所有问题都考虑进去，而且在决策人面前要讲究一定的方法。