创造中的价值

处于困境的公司，或者急切需要“延续经营”的公司，可能对创造中的价值并无兴趣，甚至厌恶：嗨！别在这里胡乱谈什么价值理想，现实一些吧！不错，这些“延续经营”的公司必须着急“炼金”，大多公司可能只是在“炼铁”，会认为创造中的价值是无关痛痒的事情。几年来，我们接触过数百位公司管理者，其中包括许多大公司的CEO，他们以及他们管理的公司给我们留下的深刻印象是：赶紧把钱投向那里吧，看看！大家都在那里干，肯定能赚大钱！为什么近几年中国公司投资最火热的领域大多相同？（舆论常以一窝蜂来形容这种现象）这些领域包括房地产、信息技术、金融以及媒体（我们很了解这个行当能不能赚大钱），在我们调查的中国公司里面，几乎100％的多元化经营的公司都有房地产业务，当然很多公司并没有赚到钱。为什么太多的公司，只把注意力集中在像别的公司一样运营呢？这种现象与我们要谈论的创造中的价值有相当的关系。任何希望有所“修道”的公司都不可能通过简单模仿来达到目标，它们必须有创造精神和足够的创造力，并且保持先驱意识，从而在所处领域处于领先地位，最终奉献无穷价值。许多公司的管理者非常欣赏宝洁公司，他们更欣赏宝洁公司在创造多品牌方面的能量，这本身就是宝洁公司在“修道”方面的独特能力。事实上，宝洁公司是一家极富创造力的长大公司，并且能够从创造中的价值中享受乐趣。回想一下，世界上哪家公司首先开创了“认股权”、“肥皂剧”、“连锁零售业”？这都是宝洁公司的创举：早在100年前，该公司就创造了先进的激励模式，比如缩短工时、利润共享等，并且在协调劳资关系方面首屈一指。1998年，宝洁公司首次创造了全体员工共享员工认股权这一激励机制。另一方面的创造力表现在，宝洁公司积极推动了广播电视事业的快速发展。20世纪30年代，大多数公司对广播广告心存疑虑，宝洁公司则大胆尝试；20世纪50年代，宝洁公司把几乎所有的广告预算投放在电视媒体，并且创造了日间“肥皂剧”。另外，宝洁公司还推动了连锁零售业的发展，20世纪20年代大分销商几乎垄断销售渠道，小零售商则无法成长，宝洁公司打破常规，直接向小零售公司供货，这种做法最终迫使大分销商无法继续垄断市场，促使连锁零售业发达起来。表面看来，是不是宝洁公司在创造不属于它的价值？致力于长大的公司需要有创造价值的精神，就像宝洁公司的所作所为。许多管理者一直想挖掘一些“长大公司”精神层面的发展原因：比如，戴尔公司为什么能够在十多年时间里，长成一家年收入超过300亿美元的公司呢？索尼公司为什么能够成功躲避日本经济十多年的大衰退，而不会像日立、东芝那样面临困境？格兰仕公司为什么能够用不到十年的时间，成为全球最大的微波炉制造商呢？国美电器公司为什么能够短短几年间，长成中国最具实力的家电连锁商呢？……这样的问题可以一直问下去，因为这样的公司不计其数，而且它们还会创造更大的奇迹。但是，这些迅速长大的公司都有很鲜明的共同特征：努力创造新价值！图3-1是一家长大公司不断地“炼金“与”修道”的动态演变过程，一个不断“炼金”的公司，同样也是一家不断“修道”的公司。