多元经营的深坑(2)

做不到业内前三名，就卖掉是通用电气公司的戒条，它同样具有多元化扩张时的“资本离心力”特征。通用电气公司的多元化自20世纪80年代开始，就确定了“购买—收益评估—出售”的战略。从1981年开始，通用电气公司花费了超过200亿美元的资金用于多元化扩张，1997年成为世界上市值超过2000亿美元的第一个公司。每年，通用电气公司都有收购和多元化扩张，但是每年也都同时出售资产，就像一个“资产买卖机”。我们有必要把两个公司当做个案来分析：其一是印度的塔塔集团（Tata），其二是英国的维京公司。塔塔集团创立于1874年，从一家纺织厂起家，如今是印度销售收入和资产最大的公司，它也是印度国民经济中最多元化的公司，拥有40多家上市公司，并且这些公司都使用世界公认的“塔塔”这一名称。塔塔集团实行“连锁投资董事会”制度，更大意义上是把多元化作为资本行为。维京公司同样是英国最为多元化的公司，也是英国最大的私人公司，该公司的名气除了体现在请戴安娜王妃做广告和接受女王授勋之外，还体现在它的多元化上：旗下200多家大小公司，经营着航空、铁路、金融、娱乐、旅游、传媒、饮料、餐厅、电信、快递、网上购物以及新娘化妆业务。该公司的创始人布朗森成为英国最富有的人之一，虽然他视力不好，阅读也有困难，但是他却总是敏锐地发现一切可以赚钱的机会。这个“不打领带的大亨”还自称是个害羞的人，但是一旦生意需要，他可以在记者面前穿上维京婚纱，或者在数个半裸美女的环绕下，为维京手机做宣传。维京公司多元化经营的成功，尤其是其多元化品牌的成功，至今是商业界难以解释的奇迹。我们希望在这一小节里我们提到的中国公司不会产生激烈的情绪反应，因为我们或多或少是在用我们自己关于多元化扩张的原理，来对别人指手划脚。事实上，保持“资本离心力”而非“经营主导模式”的多元化扩张的确有助于公司长大，许多公司在多元化扩张中遭遇失败，大半是因为陷入了“经营泥潭”而不能自拔。20世纪90年代中后期，三株公司不再仅仅经营保健品，它投资数十亿元，进入医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子、化妆品等6个行业。1997年上半年，该公司一举收购20多家制药厂，并且计划经营饮料业，希望“立刻和可口可乐一争高低”。结果，该公司没有在任何一个新领域成功，最终反而破产。我们写这本书时，国美电器公司正计划制造自己品牌的家电产品，在自己的连锁商店里销售，同时该公司还进入了白酒业和房地产业。国美电器公司是中国最大的家电连锁公司，但是它的业绩是靠给它提供家电产品的制造商支持的，同时它还面对众多的零售商的竞争。为什么国美电器公司在很小规模的时候（年销售收入只有15亿美元左右），就觉得零售业没有制造业新鲜刺激了呢？娃哈哈公司和国美公司的多元化逻辑比较一致。娃哈哈公司是中国最大的儿童食品公司，并且形成了自己的品牌，但是该公司在成功进入成人饮料业以后（在这个行业，娃哈哈面临康师傅、乐百氏、统一等公司的激烈竞争），开始成立制造儿童服装的公司，它在几个月内开设了800家娃哈哈童装专卖店，并且计划在2003年结束前把商店数量增加到2000家，这些商店将全部销售娃哈哈品牌的服装。“经营多元化”几乎成为中国公司的普遍追求目标。万向公司已经是中国最大的汽车转向节供应商之一，但是该公司现在经营的多元化业务还包括农业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等，还计划进入整车制造业。中国最大的电能表制造公司—华立公司（Holley），多元化经营范围已经扩张到生物制药、电力自动化、房地产和CDMA通信技术等领域。吉利公司（Geely）从制造电冰箱零部件、摩托车开始，至今已把业务扩张到汽车制造、动力机械、汽车租赁、高等教育、装饰材料、旅游、房地产等领域。该公司是中国最大的10家民营公司之一，并且希望靠汽车业的支持，2015年实现年销售收入接近100亿美元。问题是，吉利公司如何保持自己在汽车业的核心竞争力呢？一些新锐的中国公司，却在扩张过程中采取了“资本式多元化”来推动公司长大。20世纪90年代初创立的上海复星集团（实业公司），几年时间已经参股70多家公司，其中包括5家中国上市公司，公司年销售收入超过10亿美元。该公司投资的多元化业务包括房地产、医药、零售、媒体、钢铁、金融、高科技等七大行业。复星集团的短期“长大目标”是，2005年实现年销售收入超过12亿美元。立志于不断长大的中国公司，应该掌握“资本式多元化”扩张，而不是“经营式多元化”扩张。