数字“假象”(1)

我们听说许多管理者对数字不感兴趣，完全凭感觉行事，确实有人凭借这种“感觉”创立了不错的公司，但是我们奉劝长大公司的经营者应该时时关注公司的财务数字。关照“数字”绝不只是CFO（首席财务官）的责任，财务报表就像运行的芯片一样，一旦处理器运转失效，机器随时可能崩溃。亨利·福特创立流水线是一个壮举，但是他却不善于管理公司，尤其不善于管理数字。他在办公室里呆的时间很少，而宁愿多到工厂的厂房去转一转，资产负债表和营业报表对他来说毫无意义。他不信任银行家，并保留着大笔现金，这样他就不必借钱。他不屑于看组织系统图和职务说明书，而是乐于使经理们互相对立。老福特认为这套方法无懈可击，事实上漏洞百出。尤其是在福特汽车公司与后来者通用汽车公司的竞争中，前者的缺陷就暴露出来。通用汽车公司的管理之父—斯隆就非常认真仔细，不像创始人杜兰特那样马虎大意。他对数字和组织系统很敏锐，他设立了公司办公室，任务是分配资金和协调公司的各个业务部门，而不是管理这些业务部门。每一个部门都能从公司得到它所需要的任何东西—金钱、工厂和销售力量，以便自主地开展业务活动。为了把各个部门联系在一起，斯隆还颁布了一系列关于制定预算、雇用人员、预测和报告销售情况等等的“标准程序”；他还设立了各个部门之间的理事会，在这种理事会里，经理和工作人员可以交流思想或设法利用规模经济。斯隆做得很好：他的通用汽车公司有了程度适当的中心控制，程度适当的各部门独立性和许多交流思想的办法。关键是，他能清楚地知道通用汽车公司的资产、负债、利润、亏损等各项数字，以及现金都花到哪里去了。但是，似乎大公司的大管理者向来都认为自己是做大事情的，因此不喜欢研究公司的财务数字，除非遭遇危机时才被迫这么做。很多媒体都对朗讯公司在20世纪90年代中后期出现的下滑进行了报道，从那时起这个大公司非常不喜欢仔细计算自己的财务报表，但是却很喜欢向华尔街报告“好消息”，比如远景规划、爆炸性新闻、重要收购的价值等等，整个公司在华尔街像摇滚乐歌星那样出名。但是，CEO麦克吉恩却对销售预算的数字很不敏感，他想当然地制定了销售增长目标，因而有些不切实际。为了实现增长目标，雇员们不得不用大幅度折扣比例和过分慷慨的财务安排（大部分是向网络公司）来预支未来季度的销售额。当业绩落得越来越远的时候，销售人员打折扣的程度也越来越高；但是这仅能维持一段时间。当朗讯公司损失了其超过80％的股票价值以后，麦克吉恩离开了首席执行官的位子，他与《财富》杂志的记者坐下来一起反思代价惨重的教训。“股价只是副产品，它不是刺激增长的因素，”他说，“每当我看到我们中有人没能认识到这一点时，总会有令人痛苦的教训出现。”的确如此，很多大公司的CEO喜欢向华尔街报告股价的预期，但是不喜欢谈具体的财务数字，有些时候自己都害怕看上一眼。有许多大公司轰然倒地，原因在于它们向来不担心债务这回事。在Google上关联搜索一下“负债—破产”，你会找出无数案例。美国宝丽来公司就是其中之一。该公司创立于1937年，由艾德温·兰德和乔治·威尔怀特所创立。据说兰德是个发明天才，上哈佛大学一年级时就厌恶了枯燥的学生生活，辍学回家专攻他着迷的化学和光学方面的发明。据说他一生中发明专利之多仅次于托马斯·爱迪生。威尔怀特则精于推销和管理，有“完美的推销商”之誉。两人取长补短，相得益彰，随后20年内，宝丽来公司长大成为引领美国经济的“先锋公司”。宝丽来公司最早生产太阳镜并发明了其他光学技术，二战以后转向照相设备。1947年，兰德发明了世界上第一种即时成相系统，一年后推出了一次成像相机和专用胶卷，轰动全世界。1982年，兰德退休时，宝丽来公司的资产超过数十亿美元。但是宝丽来公司在随后的20年中，采取大步扩张战略的同时，却忽视了债务危机。80年代后期，宝丽来公司为了避免被迪斯尼家族公司吞并，曾借债打了数年官司，欠下大量债务。1991年，宝丽来公司在一起专利侵权案中胜诉，从柯达公司赢得到9亿多美元的赔偿，公司没有用它偿还债务，而是盲目投入市场前景不明朗的新产品中，结果债务包袱越来越沉。与此同时，公司的员工却越来越多，公司的营销费用和管理成本逐渐上升，行政管理开支竟然占公司总销售收入的37％。无视公司财务数字的行为，导致了该公司的破产结局。法国最大的公司之一—威望迪环球集团（也是全球第二大传媒集团），在不善管理数字的总裁梅西耶领导下，也是走向了负债累累的道路。威望迪的前身是成立于1853年的法国通用水务公司，它曾是法国最大的私营公司，其水处理业务遍及全球一百多个国家。长期以来，通用水务是法国式资本主义的象征和骄傲，被喻为“一头给法国带来丰厚利润的奶牛”。梅西耶认定影视传媒很赚钱，在担任总裁后马不停蹄地收购、合并与兼并，把公司业务扩展到影视、电信、出版、互联网等领域。他的长大雄心是超越美国在线及时代华纳，使威望迪成为世界传媒业的巨擘。2000年12月，威望迪合并了法国有线电视台后，将通用水务改名威望迪环球集团，集团50％的业务与水务毫不相干。梅西耶的并购活动大胆神速，是互联网时期的神话，因此并购代价非常之高。威望迪背上了沉重的债务包袱，梅西耶又不善于在债务与资产之间寻求平衡。《财富》杂志报道说，他以每股60欧元的价格向德意志银行等两家银行出售资本，卖出价值33亿欧元的股票，占公司总资产的％。敏感的股市立即作出反应：既然威望迪抛售自己的股票，肯定前景不看好。公司股价应声下跌，两家银行损失了4亿欧元。这次资本出售成为对威望迪的“大屠杀”，是威望迪财务崩溃的前奏。