第15章 又“傻”又有钱的任老板:宽厚的华为

第15章 又“傻”又有钱的任老板:宽厚的华为

1.华为的冬天不裁人·竟然有个别辞职学生在外面说,华为是用卡车来装要去培训的新员工的·不知内情的人以为华为在裁员,实际情况是:正好有人主动走,华为就把主动离职的人算成“末位淘汰”工作后的人再到华为来,就知道华为公司是如何的宽宏大量了。有些学生刚来几天就拍着翅膀走人,要是在其他公司,不把你大学吃补助的助学金耗完,不把你大学谈恋爱的热情耗尽,你甭想走人。但竟然有个别辞职学生在外面说,华为是用卡车来装要去培训的新员工的。有人转述给我时,我只好一声叹息:连良心都不讲的人,我不知道他能有什么出息!做人要厚道啊!“像任老板这样又傻又有钱的人不多。”听同事说完这句话后,我对任老板真有些感动。德不孤,必有邻。华为只有5%的淘汰率,实际上主动淘汰的比率比这还要低一些。华为有句非常流行的话———同样的错误不能犯第二次,这句话其实包含了3层意思:(1)错误是可以犯的。(2)但你不能第二次犯同样的错误。(3)不一定只能犯两次错误,只要你所犯的错误是不同的错误就可以了。华为公司在2002年利润大幅下滑(如表15-1所示),公司内部说法只有5个亿的情况下,华为公司还是坚持不裁人。表15-1电子百强排行榜中有关华为的数据单位:万元年份 单位名称 营业收入 利润总额 出**货值 研究与发展经费支出2001年 华为技术有限公司 1520000 290000 70000 2070002001年 华为技术有限公司 1622895 265437 99873 3049632001年 华为技术有限公司 1721420 124615 225014 305575资料来源:中国电子信息百强企业网。而此时国际风云是如何变幻的呢?很多人都知道从诺基亚公司到爱立信,从朗讯到北电,各大通信公司都如秋风扫落叶一般大量裁人。同志们纷纷落马,说哀鸿遍野一点也不过分。这几年,上海淮海路下午的咖啡厅里就坐着这些昔日的贵族。他们集体自愿失业,过去百万年薪都拿了,现在叫他到哪里去挣这份钱呀?就说国内人们都认为IT业的翘楚———亚信公司吧。2002年,亚信突然开启裁人的阀门,要求每个办事处都要裁员20%,每个销售人员(含管理层)都有可能接到两份E-mail之一:一份是解聘书;一份是降薪书。我所知道的某办事处主任,他以前还经常从自己的办公室里走出来和同志们讲讲黄段子,可那几天一上班便钻到他的办公室里不出来,普通员工更是忐忑不安地在计算机前守候。时间在一分一秒地过去,突然有一天,主任从办公室里走出来说:“同志们,我被裁掉了。”“楼上的留下来,楼下的请走人。”这就是裁员,不一定你不优秀,但现实就是这么无情。华为从来就没有裁过人,即使是在华为的冬天,IT业的冬天。更准确地说,华为从来就没有一次活动算得上是真正的裁人。1996年的时候,感觉华为就有闲人,这也是华为在1996年全面引进考核制度的一个原因。据说,那时孙亚芳和人民大学的顾问老师对话,说华为怎么裁人,顾问说你们到办公室去转一圈,看到那些上班无精打采的,就可以裁掉10%。当然,华为没有这样做。1996年到2000年,是华为历史上成长最快的几年,在这几年里,华为大规模地扩招,自然没有裁员计划。《华为的冬天》成了别的公司裁人的借口,而始作俑者的华为却对裁人几乎连一点表示都没有。从2001年的第2季度开始,华为启动“轮训”,所谓的轮训根本就不是裁人,甚至连末位淘汰都算不上。公司要求办事处把两名销售人员退回公司培训,称主要目的是让员工有更多的培训机会。各个办事处纷纷响应,考核为D的两名员工被送回公司培训。当时人们认为公司是借机会裁人。但请注意:(1)这些人回公司真的是集中起来培训公司产品和销售技巧的。时间为半个月,工资照发。有哪个公司裁人前还给你机会培训?培训可是一种投资啊!(2)培训合格的再次上岗。有的觉得不太适合做市场,就在后方做行政或者销售管理工作,更多的还是派到另外的办事处继续使用。杭州办事处当时的两位员工就被重新分配到另一个办事处,一位继续任高级客户经理,和在杭办是一样的职位;另一位居然被提拔使用,位居副经理之职。整个杭州办事处有近40位销售人员,全办事处有60人,仅仅有两人回公司培训,而且竟然没有一人离开公司,你说这叫裁员吗?2002年,华为换了个名称:末位淘汰。末位淘汰多少?一个季度每个办事处1—2个名额!如果某个部门业绩比较突出,那么该部门也可以允许没有一个被淘汰的名额!我通过几年的人事工作经验和对华为的了解,总算明白了什么样的人华为才会直接辞退:(1)进入色情场所不幸遭遇执法人员被抓个正着的。(2)公然谩骂客户并且客户没有打算原谅的。(3)同事之间在办公场所公开“搏斗”造成恶劣影响的。我上面说的可不是从治安条例中演化出来的,我说的这几条都有华为现实的案例支撑,每一条都可以丰满为一个故事。我还没有看到因比这些情节轻的事实而被公司直接辞退的。在什么样的情况下,华为是给他换岗呢?通常有两条:(1)丢了项目,其情节和损失都比较严重的。(2)根本不符合岗位要求的。比如,做市场的见人就想躲的;做人力资源的喜欢拉帮结派吹胡子瞪眼的;做售后服务的随便拔板子让机器瞬间停机的。如果在新的岗位上再次表现得差强人意,这位同志才有可能真正离开华为。不知内情的人以为华为在裁员,实际情况是:正好有人主动走,华为就把主动离职的人算成“末位淘汰”。按照华为的规定,如果华为辞退员工,每工作一年就发放相当于一个月工资的补偿金,主动辞职就没有了。“末位淘汰”当然算作华为辞退员工,因此那些本来拿不到补偿金的人华为却主动给了他们,是不是恰恰说明了华为的宽厚呢?这是从用人方面来讲的。从薪酬体系来讲就可套用一句广告词:华为的保护体贴又周到。华为一般不会因为一件事给某个人涨工资或者降工资,股票、奖金也是如此,华为的股票核定参考每个人年终评定(业绩、任职资格、劳动态度)的结果,但也只是参考。华为的奖金也有核算,这种核算更像是预算,只分摊到办事处等部门一级,没有任何一个数据直接是和哪一次事件有明显数学关系的。华为从来没有提成的说法,有些公司觉得业绩和奖金直接挂钩会更加明显地刺激员工。这种做法实际上往往会迫使员工做出短期行为,把正常的激励变成斤斤计较的利益驱动。华为在1995年的时候也有这样的打算,在经过精确的测算后就再也没有实行过。在IT业这样需要团队作战的行业里,你能说的清楚谁对项目的贡献能精确到数字吗?如何来认定业绩的归属?退一万步说,就算你能把这里面搞明白了,它产生的导向作用会是什么?谁不会小肚鸡肠地去抢功?再说了,产品卖得多的人贡献就一定大吗?如果你是家产业形态和华为类似的IT公司,不信你去试试这种“科学”的提成公式,保证有人会得上百万、上千百万,而有的人却少得可怜。最要命的,你会发现最终你自己既收不了场也下不了台。无论如何,失信于民总是一件最可怕的事。在华为,你知道自己的表现好坏肯定最终对你的业绩考核以及利益产生影响,可你本人不会确切地知道它和收入的关系,于是你就不会在每一件事情上患得患失。很多事情往往你越在乎,就越找不到感觉,员工不会因为时时刻刻惦记着自己的利益问题,就时时刻刻与公司算账,与同事算账,甚至与自己算账。华为的这种尺度,我想就是中庸吧。  

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走出华为:一本真正关注中国企业命运的书

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