“新 人”(2)

不过这个方法并没有起到很大的作用。当我们准备按照这个标准开始实施时，连基督都不能说是完全胜任的。我、比尔和查克在C类员工名册中反复斟酌挑选，总共列出了23名候选人。这个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很突出的人选，还第一次列出了16位潜力颇大的分散在更广泛领域的候选人，其中包括了成为最终候选人的3个人。这些人中最年轻的只有36岁，年纪最大的是58岁，显然后者肯定是紧急时刻的候选人。候选人来自很多不同的部门，既有负责我们不同业务的CEO，也有我们年轻的副总裁。这是我们1994年最有希望的候选人。我们为每一位候选人写出了一个发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机会。我和比尔在1994年6月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。我们向董事们展示了写着23名候选人的“理想的CEO”名单，还有我们为16位有发展潜力的候选人所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。尽管我们的计划做得非常周到详细，但看看今天的结果还是使我们清醒。23名候选人当中现在只有9人继续留在GE。其中一个当然是新CEO，3人是副董事长，还有5人将分别负责GE的大业务。有11人因为各种各样的原因离开了GE，包括7人现在正在其他公司当CEO的候选人；还有3人退了休，其中包括两位副董事长。这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的考验。有8个仍是竞争者的候选人到1998年的6月为止已经尝试了17种不同的工作。我们免去了吉姆·麦克纳尼GE亚太区总裁的工作，当初任命他是让他履行我们的全球化承诺。吉姆在生产、信息服务和金融服务等方面已经有了一些经验，他成为了我们主管照明设备业务的CEO。两年之后，我们又让他去当了主管飞机引擎业务的CEO。鲍勃·纳代利曾经在我们的电器和照明设备业务部门工作过，接着又成为负责交通运输系统的CEO，后来我们又任命他为能源系统的负责人。杰夫·伊梅尔特将他的绝大多数时间花在了塑料业务上，接着尝到了电器工业残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于1977年成为主管医疗设备系统的CEO。1994年6月第一次董事会陈述后，我们决定每年的6月和12月举行一次董事会对继任者的评估会。我自己在每年的2月还要做一次实时的评估，这个时候我会抽出一部分资金作为激励奖金，发给我们的高级执行官们，每年9月讨论给予股票期权的时候再做一次评估。为了帮助董事们对这些候选人有一些会议室外的接触，他们每年4月会和这些候选人在奥古斯塔打高尔夫球，每年7月在费尔菲尔德打高尔夫球或网球。我们还举行一年一度的圣诞派对，也邀请配偶们参加。在每一次类似的活动中，我和助手罗莎娜都要认真地安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事会的成员们至少有一次和不同的候选人进行交流的机会。1996年，我希望董事会的成员们能有一次机会进行更深入的调查，不用我在场。我请赛·卡思卡特主席带他的委员会到每一个业务部门去参观。赛·卡思卡特是一个很好的朋友，一位卓越的董事会成员，还是一个私人顾问。他智慧而坚强，在我需要被拧一下时，他会很热情地给我一下；他为人慷慨，每当他认为我需要称赞时，他也会毫不犹豫地说：“好样的！”当雷吉提名我为董事长时，两位董事赛·卡思卡特和米切尔森已经是董事会的成员了。为了保持延续性，我希望他们和第3个成员弗兰克·罗兹（FrankRhodes）在交接时能够继续留任。弗兰克·罗兹也是遴选委员会的成员，但是他们3个都准备退休了。我请求董事局暂时延缓他们的退休时间，这样公司可以从他们的经验中受益很多。弗兰克和克劳迪娅·冈萨雷斯（ClaudioGonzalez）以及安迪·西格勒是赛·卡思卡特委员会的成员。克劳迪娅·冈萨雷斯是金佰利（Kimberly-Clark）墨西哥策划执行部门的CEO，安迪·西格勒是尚皮恩国际的前董事长。他们同每一个部门的领导及他们的团队度过了一天的时光，包括晚上在一起进餐或者打球。没有一件事情是我筹划的。在那以前，一些候选人打电话过来问我：“杰克，下面应该做些什么？”“现在该你们自己表演了。”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的领导者是以什么方式处理事情的。他们中有些人会给出详尽的报告，另一些人可能就只有几张纸。有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要一两个助手就搞定了。每一次旅行之后，赛·卡思卡特都会给我一张字条，说明委员会的印象。第一份名单提出后4年，有人退休、卸任或被淘汰，总之原来的23位候选人缩减为8位实打实的候选人。我们继续围绕着那份“理想的CEO”名单做工作，添加或者删除一些限制条件，但是看上去似乎只有超人才能满足这些条件。最后，我、比尔和查克于1998年制定了对我来讲非常有用的8个基本目标：