“新 人”(6)

“去GE？听着，如果你到摩根士丹利工作，你只用6个月的时间就可以在杰克·韦尔奇面前做演讲。但是如果你去GE，可能，如果可能的话，你在你的第10年才会瞥到他一眼。”在杰夫加入GE的第30天，他已经和我以及其他5位从公司营销团队来的同事坐在了一张桌子上。和很多坚强的经理一样，杰夫也经历了很多挫折，我在那个时候只不过是他的陪衬而已。1989年，为了增长他的经验，我们把他调到电器公司这样一个锻炼人的部门。这次调动工作给了他更多的经验，而且其增长速度比我们想像的要快得多。一次，在新投入使用的生产冰箱的流水线上出现了压缩机故障事故，杰夫果断地做出召回所有压缩机的决定。杰夫和7200名员工昼夜奋战，排除了300万个压缩机中存在的故障。在这次危机中，在每月举行的运营评估会上我一直仔细观察他。另外一次我对他感到不安是他在塑料部门艰难的1994年。作为GE塑料美国业务部门的总经理，他签订了大量固定价格的塑料订单。当年正好遇上了原材料价格上涨，但他又已经向我们的顾客做出了承诺。这一次他损失了5000万美元的净收入。当杰夫1995年1月来到博卡谈这件事时，他总是试图避开我。他很晚才去吃饭，很早就上床睡觉。最后有一天晚上，当他走出房门准备冲向电梯时，我突然出现了。我一把抓住他的肩膀，让他转过身来。“杰夫，我是你最大的支持者，不过你遇到了公司最困难的一年。只不过是最困难的一年。我爱你，我知道你能够做得更好。你如果不能解决这个问题，我就会让你下台。”“你看，”他说道，“如果结果不尽如人意，你不需要亲自来辞退我，我自己会离开的。”当然，最后他解决了这个问题，而且此后他成功地完成了每一个项目。我还能说出关于鲍勃和吉姆的类似的故事。对于我来说，这是一次感情上的抉择。这里面有着无数的心血、汗水、亲情和感情。我在做决定时从来没有遇到过困难。然而这次却不一样。在2000年7月的董事会议上，我们和遴选委员会花了3个小时，反复讨论了每一个候选人的优缺点。这是一次开诚布公的会议。从头到尾，我控制住自己不要做出任何决定。我要将自己的看法留到最后才公开。在早上的会议告一段落后，我们照例和各个部门的CEO打高尔夫球、郊游。我告诉委员会，让他们在讨论结束并休息了一晚后，提前一个小时来参加第二天早上的会议。直到2000年的10月29日，一个星期天的晚上，我才提出了我的推荐意见。因为董事会要视察一个动力涡轮机厂，我们来到了南卡罗来纳州的格林维尔。这次视察活动是在一年前就安排好了的，这可能是我做过的最不明智的安排。这将给鲍勃·纳代利造成他不应该承担的压力，但是我想让董事会的成员们知道，这里的气氛是多么地热烈。谢谢鲍勃，没有什么地方比动力系统更热烈了。第二天，他表现得很好。至少从雷吉时代开始，我们就有一个传统，就是每年和许多现任董事及前任董事一起，在奥古斯塔打一周的高尔夫球。这次打完后，我们飞到格林维尔，在一品红俱乐部（PoinsettClub）的私人房间里共进午餐，这是一幢漂亮的老式南方豪宅。那个星期天的晚上，在我们做出继任者决定之前，还有点小事要做。事情是这样的，《60分钟》即将播出我的简介，来自动力系统的鲍勃的团队和我们的董事会成员在一起，关注着餐厅里的每一个电视屏幕。当橄榄球赛使《60分钟》拖延了近半个小时以后，我开始有点紧张了。雷斯利·斯塔尔（LesleyStahl）对我的采访进行得很成功，但是你并不知道会有什么样的反响。他们为15分钟的介绍用掉了23个小时的录像带。一个人如此暴露在大家面前时，什么事情都会发生。事实上，雷斯利很照顾我，整个过程完成以后，我觉得很放松。晚餐过后，我们的董事被安排到附近的希尔顿酒店。我们在那里订了一个楼上的会议室，专门用来开这次特别的会议。为了保证会议的内容不被泄漏，我们让GE的保安在外面守候。这里惟一不是董事会成员的是比尔·科纳蒂，他从一开始就和我一起安排遴选接班人程序。鲍勃和他的团队分别回到了他们的房间或家里。10点刚过，我宣布开会。“我们要下结论了。”在接下来的大约15分钟里，我告诉了董事会，为什么我认为杰夫应该是这个“新人”。他在我们的医疗设备部门取得了很多出色的成绩，并将成为GE未来的模范。我觉得杰夫同时拥有智慧和协调的能力，浓缩了各种优秀的个性，这一点对于我来说是很重要的—他真正能够做他自己。尽管竞争激烈，但我认为他就是最佳的人选。丹尼斯·戴默曼和鲍勃·赖特谈了他们的一些想法。丹尼斯回忆了他1982年在哈佛商学院第一次面试杰夫的情形。他主要谈到他的领导才能和以客户为中心的思想。鲍勃接着这个话题又谈了一些。然后，董事会的每一位成员都加入了进来，他们都一致表示同意。在会议的最后，弗兰克·罗德斯着力强调了杰夫学习和成长的能力。他说，在他看来，杰夫拥有最出众的学识，选择他应该是最正确的选择。