第62章 芭田大酒店的规模与作用

一方面可能是由于芭田的影响，或者叫芭田小吃店的影响。芭田大酒店开张以后，确实引来了很多的客人。另一方面又由于芭田大酒店的安装以及价格方面，比较平民化，确实也引来了大量的平民消费。一个酒店的水平，跟他的安装和经营理念是有直接关系。原来的王总经理认为说，他们的生意根本就好不了，谁知道啊，一开张就迎来了很多很多的群体消费。同时，曾经还一度把4楼的客房，都改变成为酒店包间。乐得原来的王总经理眼泪都流出来了。

大酒店的服务员分工更加细致，更加专业化。服务员共分为3类，第一类是迎宾分流服务员4人，岗位在大门口，即所谓前台。一楼2人，二三楼分别1人。第二类是引席点餐结账服务员，一楼4区8人，每区2人负责八桌。2楼8区8人。每区1人负责四桌。3楼16间16人，每间一人一桌。第三类是送菜收盘服务员。使用餐车送菜收盘。一楼4区8人，二楼8区8人。3楼16间4人。同时每一楼设一个收银台，1人收银员。这么一来，3个楼层的服务员需要61人。一楼19人，二楼18人，三楼22人，每一楼都设立一个经理和一个副经理，由每一楼的服务员中产生。保安10人。洗碗及残物处理员6人。厨房13人，主厨1人为总管，4个菜系大厨，每个大厨配一个助手一个配料员。

酒店的总经理仍由原来的王总经理担任，副总经理由芭岭担任。芭田是芭岭的影子。4楼5楼为客房部，共10个服务员。每层5人。设一个经理。外加2人清洁工。这么一来，这个酒店用人达一百多人。根据这种情况，每个月需要发的工资就非常庞大的。这对于芭田来说是非常惊人的，因为整个芭田企业，下面的所有的分店加起来，好像也就一二百人了呢。这对于芭田来说，的确是一个极大的挑战。

新成立的职业培训指导站，开始发挥它的作用。所谓培训无非就是心和技能的重塑问题。心之所向，那就是企业的文化，它包括企业追求，企业制度，员工待遇，企业活动。所以员工思想或心理培训，首先是企业文化的解读与训练。其次就是岗位责任的明确与到位。第三就是企业发展的员工可以得到什么样的福利待遇。第四就是企业一般都开展什么活动？在这个活动当中，员工应扮演什么角色。

实际上，员工培训的过程，就是被企业文化的过程。换句话说就是被企业文化洗脑的过程。各个企业，所以要进行员工培训，或者岗前培训，最主要的就是，找一个员工对企业文化的认同与融合的问题。

芭田同时与妈妈、王建立、黄老板，一同研讨提出了员工的基本工资及其标准，或四方面能手标准。实际上服务员的工作差别不是特别的大。只是工作的内容有所不同而已。

所以，对于教育托管和翻新馆工作的重点就放在不同的点菜送菜上去，进行内容改变就可以了。比如教育托管，点菜就变成了接送学生了。面送菜就变成了，引导学生吃饭，做作业，合作知识游戏，等等。而生活翻新方面，点菜就变成了引导顾客选择翻新业务，送菜就变成呢给予或通知顾客完成翻新工作后的物件。

能手标准是：1能顺利完成，2说通其做法与意义，3有自己见解。在相互通气并接受了各方面意见之后，工资条例最终在服务员这项工作内容上面，进行了不同行业的一定的补充。从而发送到所有的店面去实行。

对于连锁店老板的培训，芭田主要采取了两个方面的措施。一个是原来的店主任店长。另一个是原店主干不了，就聘任店长或者经理。大部分的店面里面，店长或者经理都是原来的店主。原来的店主啊，开始时很讨厌培训，认为没完没了的这个培训，有什么意思？他们原来都是自由自在的，想怎么干就怎么干，现在加入了芭田企业，变成整天的都要受人家的说三道四，还得参加什么培训。

店老板培训的时间一般是一周一个小时，都是在周末的晚上9点到10点之间，且安排在芭田大酒店上面。内容主要是：本周之内，盈利最好的一个点和盈利最差的一个店，分别进行工作分析。经过积极的分析，从客观因素说主要是地利问题。地利问题，往往其他的店是学不来的、或无法避免的。最主要的是分析主观因素。比如员工的主观表现，员工的工资激励，以及主厨的表现，还有店主的智慧。这些状况，如同每周的工作例会一样，各个店主检讨一下各自具体的措施与得失，以及各个分店中，有什么具体的要求和想法等等。店主之间的互相讨论，想出可供参考式的工作措施，以及对问题的处理方法。

当然，针对盈利最差的分店主，芭田也建议这个店主搞博客，各个店主大多是嘴巴上重视，心里上无所谓。不过，芭田要求每个店主，每天都要把他们的营业情况，拍成照片并信息说明，在芭田博客里面相关帖子下面跟帖，作为工作汇报。平时有什么要求或者建议、或者有解决不了的问题，也及时在相关的帖子后面跟帖。芭田都尽可能的给予解释和支持。

召开各种各样的会议，芭田的爸爸芭岭一般都在场，一般的都是芭岭扮红脸，芭田扮白脸。芭岭一般不爱说话，但是说话的杀伤力非常大。

芭田觉得现在店面发展到这个时候，芭田企业有限责任公司，就需要他的企业文化问题。按照所掌握的知识来说，企业的发展应该取决于企业有统一的一种规划。按照芭田企业来说：首先就要定各个店长的主要责任，统一管理是肯定的，但是具体要做些什么事情？必须明确，不能等到遇到了问题，再想着我应该做的方面。问题都想到了，即便遇到了，也很容易解决。这就是职责问题。

所以作为店长工作：

首先就是要尽可能的观察了解员工的思想以及遭遇情况，以便在进行领导教育的时候，比较有序的、有方向性的、有针对性的去解决问题。

第二是主动介入突发事件的处理。员工虽然可以独当一面，但是，他更需要的是领导的支持。所以得明确及时地介入，给员工更大的心理后盾。