一、认清你身边的每一个人

全面评估应聘者信息

Δ历史记录

简历应该展现成功的工作历史、强烈的成功愿望、高度的献身（敬业）精神。寻找期望具体工作环境、创新能力、完成的成果（效果），成功的原因，应试者应使你相信他能将这些优点转化成空缺职位所必需的技能和品质，他们应向你表现过去是如何取得成功的，为什么这些经验使他们与众不同。警惕有各种借口的重重失败。应该重视他们近期的历史记录。

Δ解决问题的能力

简历应表明（显示）出此人做决定时是有逻辑性、推理性、客观性，它应能表达这样的信息：应试者智商高、经验丰富，不仅能够提出解决难题的方法并能很好的解决此问题。它能指出应聘者工作中表达想与期望以及为什么他们认为自己能够处理掌握这些问题的能力。它能举例证明面对旧的问题此人能有新的想法和做法，以及他们所采取的行动和所做出的成就。

Δ雄略及热忱

实行者（做事者）不是空谈，他们不畏艰难、身体力行完成所做的决定。通过他们所用的词汇、字眼以及相关的经验，你可以确定是前任工作者对这项任务的贡献大，还是其他工作者的贡献大。寻找某些暗示：他们在组织中有强烈的晋升愿望，不惧怕竞争，为象你公司那样的公司工作对他们来说很兴奋、高兴。寻找诸如下面的一些词语“你的产品使我很高兴”或者“我经常梦到拥有象这样的工作”，或者我很高兴有钱、得到益处和机会。

Δ优异的交际能力

超出最基本的说写能力，他们还应该擅长以一种清晰且具说服力的方法来表达信息、思想、态度。寻找具有与其他人一个一个的交流，甚至和一组人交流能力的应聘者，他们是否具有掌握语言的能力，是否能够用适合的词汇、语法、用法组织一篇很好的简历？是否能用词语创造出“宜人的风格”，诸如“完成”、“达到”、“安排”、“参加”、“交谈”、“指导”、“控制”、“创造”、“举例”、“指导”……

Δ组织技能

寻找能证明如下事实的证据：应试者能够将自我的客观判断转化成自我改变自我进步的动力，他们能够管理、计划、组织自己以及其他工作人员的工作任务及职责。

Δ重压下工作的能力

他们是否厌烦压力或变化？他们能否成功地有效地应付复杂的局面？对于某一事件他们能否采取主动的立场并坚持之？他们是否透露出“催促自己，加快自己步伐”的能力？

Δ成熟性

成熟的应聘者重视过去的经验，这些经验证明他们具有：没有太多的指导也能成功的发挥尽职的能力；勇于与困难抗衡的能力，以及愿意当领导的能力。寻找他们的在竞争、截止日期、个人困难以及上级要求的压力下，保持情绪控制和生产效率的能力。

Δ团队精神

简历中是否指出应试者愿意与他的上司合作（不包括唯唯诺诺者），愿意与其工作伙伴建立连带、合作关系（不指易被劝服的人）。

最后，警惕那些过于概括的东西。诸如这样的词语“每次我都要提一些建议，但总是被完全否定。”警惕太过强烈的感情和信仰。他们可以成为某些候选人的“财产”，但同时对其他人来说又是缺点。或许诸如下面的话会是强烈信仰的征兆：“如果说有什么我不可以忍受的话，那就是有些人无论干什么事都处处争先、事事争先（抢在前头）。”“我从来不超时工作，除非这项工作值得我所付出的时间”。警惕诸如“我从来不……”“我不能相信……”之类的“不可能”字眼的用法。

甄别应聘者

虽然这是人才之战，但同样硝烟四起。

所有层次水平的工作竞争都非常激烈。你做梦也想不到你在分类广告中所登的招聘广告以及所发布的网上信息会招致如此众多的求职函。现在，你面对着一群惶惶不安的应聘者，你削减候选人的名额以达到一个易控制掌握的数字，怎么办？通过电话预先考察甄别候选人。

有两种甄别方式。第一种是从你到提交简历的应聘者，即你打电话给他，显然他具有某些你所寻找的资格。这类电话可能是这两种电话交谈方式中较短的一种，这是因为通过简历你已了解有关应聘者的基本信息，故而不会问很多的问题再决定是否要亲自会见他。

第二种方式即是从应聘者到你，应聘者从广告中获悉这项工作的信息以及你所提供的电话号码。你完全不了解此人，所以要问很多问题才能更好获知此人的资格和个人品质。尽管这类电话会占用你很多时间，但同时也会节省时间，因为你当场即可以作出评判，免除了接连的信件、接见等事项。

另一方面，电话甄别省去了双方的许多亲自见面的不必要的麻烦。电话甄别即可以使你确定应聘者是否是你所要找的人，同时又给应聘者以机会去发现并决定此项工作是否是他所要找的。

1没有充分的准备去细查并快速评价来自某应聘人的信息，此人看到了广告但没有递简历。

准备一份确切的工作标准清单和考察问题列表，这有助于你快速评价应聘者的期望。在登广告之前作这项工作。下面定几点有用的建议。

确保你的列表包括所有具体的职责和任务，薪水及待遇以及工作可能要求的具体的身体上、精神上、脑力上的品质特征。

准备一个评价表以使你能够快速总结应聘者的经验。

将你所要问的问题以及所期望的答案列一表格。

例如“你为什么要更换工作”，你所期望的回答如“我现在工作没有发展前途。”而不是“我不能与我的同事相处。”你想问的其他问题如“你现在哪工作？”“你有哪些经验？”“你的确切职务是什么？”“现在你想得到的薪水是多少？”“你所得到的好处或鼓励是什么？”你所期望的回答应符合标准并有益于工作。

准备一事实清单，列出得到此工作者为你的公司工作的优点。记住，最具资格的应聘者会与多个顾主面谈，他们选择最好的公司去工作。

演习排练你的“act”。充分的准备不仅帮你获得所需要的信息，同时会给应聘者一个主动积极的印象。你可以在你的办公室与某人一起排练一段或录制下你的演习（排练）片断，并来回反复地听剔除一些缠结。为回答应聘者可能问到的问题作准备。

2没有使员工准备好接听应聘者的电话或应酬应聘者的拜访

确保你的电话员或接待员以及办公室的其他人知道所登广告及所空缺的职位，指导他们应该说什么，应该记录应聘者的什么信息（姓名、地址、工作及电话号码）。如果你的电话很忙，你最好用一个专门的电话分机来接听电话。

3做记录

永远不要相信你的记忆，能记住应聘者告诉你的所有事实。如果你没有时间记录他们整句回答那就记录关键的语句。或许你想记录打断你的事情诸如回答问题时卡壳、或者没有理由的拒绝。或许你想遵从此书作者的做法，使用录音机录制面试的整个过程，但是你必须告之对方你正在使用录音机，并且确保对方允许你录制谈话。

4评价应聘者时粗心大意或毫无连贯性

迅速地完成每一个评价，否则的话，通完电话后你的脑子里便全部是新的信息，原来的毫无保留。对每一封回执都要公正。应聘者不应因为在电话里表达不好而受到另眼看待，如果表达对这一工作不重要的话。同理，应考聘者的快速做出的决定的能力应该记录但不没必要给予刻意的注意。

诸如“太老”或者“有听力障碍”或“好像性感”等这样的评价，如果有人读到这些话，会导致法律诉讼的。第二、五、十章中讨论在记录细节上哪些是合法的，哪些是不合法的。你应将精力聚集在应聘者是否符合工作要求上。

全面评价应聘者

有效的电话面试既不困难也不复杂。然而，你没有与应聘者进行面对面的交谈，并且电话面试时交谈的时间也很短，所以你和应聘者之间应有一个经过深思熟虑的面对面的面试。你可以从中获取两类信息：符合工作要求的基本的受教育情况和工作经历以及应聘者的承受力和动机的有关暗示，如果不会问合适的问题那就意味着埋没候选人。

1片面看问题而不询问与工作有关的合适的问题

一般的说，面试涉及使用两种不同类型的问题，一种是确定性的问题，另一类是不确定的问题。由于你手中没有拿到提及的简历，不妨从确定性问题开始问起。你所得到的回答会告诉你应聘者是否具有你所需要的教育背景、经验以及技术技能。但是这种确定性的，有唯一答案的问题会阻碍你了解应聘者的其他情况，这时你可以提一些物定论的问题，如：

你的短期工作目标和长期工作目标是什么？

你认为你的最重要的资产是什么？

你所找工作的最重要的特征是什么？

你从前任工作中获得什么？

你接受前任工作的原因是什么？

对于前任工作来说，你最喜欢什么，最不喜欢什么？

为什么辞去前任工作？

期望有什么样的上司？

不能容忍前任上司的哪些行为？

为什么想来本公司工作？

喜欢团队工作还是独立工作？为什么？

如果你得到了这项工作，五年之后你希望能得到什么样的待遇？

你所得到的回答会给你以想法、灵感、动机以及对应聘者的看法，这就涉及到下一个问题。

2不能够将对未定论问题的回答与所空缺职位联系起来评价

时刻记着所面试的工作是什么，并把所有与该工作有关的回答考虑进去。只有这样才能确保该候选人是否适合此工作。对于那些机敏、有趣、展示雄心壮志的回答，我们不可避免地或多或少地受一些影响。但是为了招聘成功，你必需能够区分哪些是要小心提防的人，哪些是真正的合适人选。

评估顽劣员工

尽管员工们的安全、进步、收入非常重要，但是毫无疑问，对于经理来说进行这样的检阅是他的第二等的事(头等大事是招聘员工)。

1公司没有制定正规的检阅章程，因为几乎检阅不出结果，所以检阅从不被考虑在先。

许多员工希望知道自己做的如何，而经理也有义务让他们的员工熟悉自己的工作上的进步或退步。

当一些公司一年至少进行一次正规的检阅，他们应该处于真正的非正式、连续的进程中。一个健全的检阅系统，公正的执行，不仅有益于本公司，还有益于员工。另一方面，如果执行不善，会导致不良的行为表现，还会引起员工的不信任和怀疑，甚至导致一些法律问题，定期检阅的好处如下：

发现好的员工，使他们不至于被埋藏在系统中；使生产效率不高的员工暴光，这些员工会削弱破坏整个系统。

改正缺陷并改进行为表现。

为晋升决定提供可靠的数据和证据，同时也是调整薪水、奖金、津贴等其他经济奖赏的根据。

为那些能够自我评估进步与否的人员建立一个比较的基线，并鼓励他们采取更坚决的行动，向更具挑战性的工作前进。

加强经理与员工的交流。即使一个经理没有与员工接近地工作过或者与职员相处不好，他们得坐下来，与他们相互交往，并决定之后的一个月当中，他们应一起完成什么工作。因为没有方法避免这种交谈，随着他们的相互了解更进一步，他们之间的关系会越来越融洽的。

是经理对每个员工的情况有一个大致的了解，使他们对自己的员工了解的更多更好，并努力使自己成为考虑周全且有兴趣的领导者。

让员工们解决一些问题，避免问题的恶化或造成更大的失望。

给经理提供一个思考的机会：问问自己为了提高员工们的行为表现自己曾做过哪些工作。

下面是一些缺点：

检阅常常含有主观判断的意味，常常会对我们所期望的事情―提高员工们的行为表现―起到相反的作用。

有许多评估系统设计得很糟，不仅不会解决问题，竟然还会引起众多的问题。

只有当他们执行的好的时候，检阅才能起上作用。

往往会引起员工们的不信任和猜测―老板比员工自己还了解他的技能、能力及许诺承约。

经理的任务是评估职员在被检阅时期工作或表现如何，之后看一看他对员工的感觉是否与员工自己的感觉一致，往往会导致员工觉得这是不公正的判断。

检阅往往以有关如何提高员工行为表现的含糊的、虚伪的建议结束。

建立公正检阅章程所采取的步骤：

确定一年内检阅员工的次数。在日历上标出这一段时间。这或许会让你将一些抱怨等堆积起来。如果可能的话现行的检期为6个月3个月。

行为评估应在全体员工中进行，不要只是针对小时工和有等级有档案的员工。一旦建立了检阅系统，它就应该用于整个组织中。

创建评估行为表现的以及与工作要求直接相关的评估尺度和标准。许多公司使用五分制的评估系统。五分就意味着优秀的行为表现。有些经理评分时，给每个人的分数都是3分，如此平等的分数只是为了不失去员工们对他的喜欢，但是千万不要做这样的经理。

上司指导者应该接受如何进行正确的评估的培训。

在准备评估阶段，经理应该应用连续一致、简洁明确且客观的与工作有关的标准。检阅过程中应避免偏见所应评判的工作行为表现并不是个人的工作行为表现。

一定要保证检阅的公平以及有的放矢。使用一些指导性的问题，让检阅者及员工都有机会去客观公正地描述形势。

评估每个员工的一天或一周的行为表现成就及存在问题之外，并记录下来归入员工的档案，以备以后检阅时作为参考。以个人观察行为的形式写出评论：“约翰的会见进行的非常顺利―他做了他的家庭作业，并简洁扼要地提出自己的想法。他回答了给他的每一个问题，并且个个击中要点。”所有的记录都应该详尽并有日期。行为表现检阅永远不要是泛泛的，你应该能经常地提及这些具体的事件及日期。

检阅应保密进行。行为评估对话应该完全地保密。评估循环应该严格限制在那些需要知道此事的管理者之内。

不仅要为“生计”问题诸如过去的行为表现、目标及行动计划等安排充足的时间，还要为不希望有的问题安排足够的时间，比如，导致效率低下的一些个人问题。不要急于通过个人问题。

评估应该在及时的，永远不过时的或不与事实相违背的基础上进行准备。

应建立（稽查）系统以保证没有不实的评估，并保证此评估是在毫无偏见的形式下进行的。

在开始进行任何一次评估之前，都应该将评估方案拿给其他经理或某些上司过目，并要征得他们的同意，一定要保证评估方案没有任何蓄意，同时还必须真实可靠，有积极的创建性。另外一定要保证评估合理、合法地进行。

问题方面的表述一定要具体，并有文献、文件参证。

给员工一个机会，让他们对事实有所表述，为负面的行为表现评估做出了解释或申辩。

当员工的行为表现被评估为低于标准的，那么应该建立一些员工所赞成的具体目标，以改进不足。如果这些评估包括一个顺序的时间表并保护员工们所服从的成约，那么此评估结果才是最有效的。

雇主应该有能力证明职员接受了评估，或者通过了员工的签约，或者通过其他上司的验证。

如果不满意员工的工作表现，你可以考虑解雇他。但是应该预先做出评估以确定员工是否被告知他的缺点或缺陷，并确定此次评估的结果是否与解雇此职员的原因一致。

2批评员工的行为时感觉不舒服、避免做艰难的决定、害怕员工们以后成为自己的竞争对手，低估好的员工、过高地评价行为表现不好的员工，而不是处理不适当的员工；经常有这样的担心：如果你对员工的工作行为表现给出清晰、严肃的反馈，那你将会收到有关自己行为表现的坦白的反馈；没有客观地评价员工；没有考虑检阅方案将如何使用。

对于与员工讨论敏感的话题，检阅方案应该提供没有任何威压的行动结构方案。处理一些文案之作以及一些繁文缛节的细节都是很简单的，但是真正的挑战、压力来自于实际的检阅。当经理们因优异的表现给员工以表扬时，他们可能很喜欢这一评估检阅，但是当他们必须讨论并批评员工的缺点时，这一过程变得非常苍白无力而又痛苦难堪，并遭遇许多经理都不愿有的情绪上的负担或重担。

下面列表可以帮助你避免中圈套并使这一过程对你和员工都更有效。

有能力而且愿意―完成你的作业并坚持要点。将你所正在评估的人的记录回顾一下。记录下具体的成绩和问题。找到支持你的论据。决定你指出几点，并将他们记录下来，以免你忘了。警惕那些紧张因素，保持平静，太兴奋或太激动的话会使你言重或言轻，甚至更不好的是，使你不能够说出所需要说的话。把精力集中在你要完成的工作任务上。

安排检阅时间并在私下里进行。你可以在除办公室之外的某地方进行检阅，一定要保证不要让其他人打断你们的谈话，如果你在办公室进行的话，一定要和员工平起平坐，不要坐在高桌后面，不这样的话，你的高桌子透出来的权威和冷漠会吓坏员工。

给予充足的时间。

支持自己―将自己想要说的话演练几遍，让自己轻松一点，在进入检验之前尽可能地精神集中。

指导员工―如果你要讨论某一议事主题，将有关此主题的材料的副本给员工，让他参与此讨论。这会增加他的自尊，并给他一种控制感，同时还可以加强这样的观点：检阅评估应是互惠的。

尽可能地具体―无论年是在表扬他人还是批评他人，“今年你的工作做得非常好。”这样的评论不如下面的具体也不如下面的内容丰富，“你的销售额超出了年销售目标的25%，比部门的其他任何人都多。”

要经常保持客观的态度。许多时候经理们都很主观地判断，这往往会导致某些问题，比如为了赢得员工的好感，毫无理由地将每个人的评估结果打到评估尺度的最高点。又如为了掩饰某一问题，过分地渲染某一优点；再如允许某人的偏见影响评估后果。

知道检阅评估将如何进行，不要让他影响年的判断。比如，如果你知道评估的结果仅仅是为了如何分配薪水，你很可能会无意识地给更高的评估成绩。与之相比较，如果你事先知道了，给某人一个不好的评估结果可能会是一种除去你不喜欢的员工的方法，那么，此评估结果可能会更加刺目或苛刻。

问一些有水平的问题。那些会提问的经理往往能从检阅评估中获取最大的信息，并且他们往往会让被评估者进行自我评估，从而消除他们的紧张。提问题的方法，可以强迫年事先为评估做出计划，同时还可使年及员工的思路清晰。通过问题可以减少不必要的谈论，从而获得更多的信息。这些问题往往会将责任加于对方身上，同时，鼓励双方都要保持客观的态度。记住，什么样的问题导致什么样的结果―非难、谴责是致命的结果。

非难的例子：“你怎么还没有去做咱们上周就讨论的……”有水平的提问，例“又发生什么事情了吗？看看咱们怎样做才能改进并且对大家都有好处。”

控制步伐―稳住。不要太紧张，也不要急于结束检阅。慢慢来，不要急于压倒对方，给员工反应的机会，让他们吸一口气稍缓一下，并让他们提出自己的问题。

如果需要的话，给出如何才能改善提高的最精确最详细的步骤。

不要责怪本系统。如果员工的行为表现出了问题，那你就直接地着手处理。如果真是检阅系统出了问题，那么你要跟他们商量、讨论，看看如何改动才能支持此人更好地工作，但是一定要向他解释清楚，为什么此行为表现不能得到好的评定成绩。

不要惊讶。并不是检阅系统最开始出现的问题。

不要老想着否定。在评估过程中，往往需要讨论一些问题，但是所有的重点都不应该放在事物的反面上。看一看年可以做出哪些援助。你如何做才能鼓励他们将成功领域的技术技能与法律、法纪渗透到出现问题的领域。

不要指望“道听途说”或传闻，不论出处有多么可靠，在承认之前一定要确定期事实。让被评估者把提供的信息写在纸上。一些良好的记录至少可以给你一些真实可靠的信息。

作行动计划。迅速地除去过去的事务，将精力集中在以后如何才能提高改进工作表现上，找出方法。

总结评估。从员工们的成就开始到你们为改善、行为、表现所作的计划。感谢员工参与此检阅工作并告诉他受到评估结果的时间。

后续工作。只要你看到他们进步就赶紧给予表扬或奖励，同时让他们知道他的进步又如何帮助了其他人。鼓励他要继续进步，并询问他们你怎样做才能帮助他们坚持新水平的成绩。

3当有问题的员工哭泣时，变得很生气，或者不能极富同情心，而是冷酷地处理此情形。

哭泣很可能是由内心深处极度的不安全感引起的，人们往往用哭泣来：

逃避一些他们不想做的事情。

帮助他们脱离一些困难的情形。

用作操纵他人的工具。

这时你想帮他们，但由毫无办法。变化来自于其中，或许哭泣是源于这样的事实：此人是一个非常敏感的人或者他正经历着很大的痛苦。比如，他所爱的人生病了。哭泣也或许是因为极度的失望和混乱，不知所措。在任何情况下，不管是否可能，从合作伙伴或家人那儿找到问题的原因是很重要的，通过这些信息，你可以等一个比较“正常”的时期来面对此人，同时还可表现出你对他的情况非常关心。采取的步骤是：

做好准备。如果发现员工哭了，找一个可以给你提供此人的帮助信息的合作伙伴来问一问，或者问非常通晓情绪变化的人，在面对此人之前你可以从他那里学到一些处理此类情况的方法或技巧。如果这些都不能实现的话，你只有在不知道该怎么办的情况下采取一些行动，其结果可能会引起一个“紧张期”，不仅是此员工还有其他员工和你。

私下里会见他。

当员工开始哭泣时，你一定要保持冷静。不要动怒，失去控制。递给他一些面巾纸。

保持安静等待此人停止哭泣。

如果此人哭着发脾气是因为药物作用或是心理问题，那么你应该建议他去看医生。如果你们公司有员工援助计划项目，一定要建议此人要利用此人利用此项目。严重的情绪问题就是真的有病。不管他看起来多么正常，他都不可能控制自己的情绪。

如果此问题与员工所处的恶劣环境有关，听听他把此问题讲出来（如果他愿意和你谈此事的话）。与他成为朋友。表达出你对他的理解以及想帮助他的愿望。并告诉他，他的合作伙伴也关心他，如果此人不愿开口谈论一些很私人的事情，你不得不问一些问题，解释清楚你为什么要问这些敏感的问题，这些信息为什么是必须的，如果是这样的话，员工更容易看出其中的利益深浅，如果他给你提供一些数据的话。如果你在问问题之前，为所问的问题奠定了基础，那么他可能要预测该问题并为回答做好准备，这有助于消除相互的疑虑，同时还可减少对敏感问题的紧张。

对他们的哭要容忍，要考虑到、顾及到他人的感情，但是一定不要娇纵此人。必须坚持：他得正确地工作。

查阅以前发生的事件的文献。

如果你认为此员工值得你花费精力时间去救他，那么你就多投入一些时间和精力以尽快让他走上正轨，培养一个优秀的员工往往花费你很多的时间和心血、精力。

除了此人的情绪问题之外，你不能容忍、容许他们哭泣。如果他的行为大大阻碍、妨碍了他的工作，那么在你的职权范围内，你应将此人调往一个工作压力比较小的职位。

评估吹毛求疵员工

当有问题的员工认为你不公平或者当他不承认由他的行为引起的误区，即使是面对确凿的证据时，这时，对经理来说考核变得更加困难了。

1不帮助你的员工诚实地对待他们的误区；考虑到其行为问题，允许拒绝者推迟与你的会见。

有员工认为可以通过拒不承认误区而免受责备可以帮助自己，正因为如此，他们往往会因此而失去从误区中学习并改善自己的行为表现的机会。你可以通过下面的方法帮助他们真诚地对待自己的误区。

只要你一得到此情况的消息，立即召他与你见面。不要有半点犹豫。

不要让拒绝承认问题者瞒天过海，否则其他员工会恨你没有勇气，没有谈判力。同时此人会更加猖狂，更加无法管束。

拒绝承认问题者知道他的经理有晋降级、晋降工资的权利，所以为了不留不好的形象，他甘冒天下之大不韪，在考核期间拒不承认有不良表现，而是将所有罪责误区推卸给别人。他们经典的借口是，“谁，是我吗？”或者，“这不是我的错。”，或者“这是由于缩减核算造成的误区。”，或者“我的合作伙伴不与我合作。”。往往有些人：

经常撒谎以掩饰一些问题。比如，与一个合作伙伴争论一分钟接着强烈否认他之间有不同看法。

不切实际地看待自己的行为表现能力。

对自己的技能夸大其辞。

当他被批评时，他往往会采取守势。

不知道、不关心也不理解他的行为表现是怎样影响他的合作者的。对于良好的品行应包括哪些成分，或者如何考核良好的品行，他们都不同意你的看法。

2让拒绝承认误区者将你拖下水，使你和他一样声名狼藉。

采取以下步骤：

不要让自己陷入大吵大闹的相互非难的境地。明确工作期望值及工作要求，将此写下来，用来保证让双方就如何做此项工作达到一致协议。一旦他同意了，将此协议用以后的行为表现考核。

永远不要叫他撒谎者，即使你有大量的能证明他撒谎的证据。拒不承认者是不会承认自己的撒谎。

让拒不承认者，你认为诚实与竞争力一样都是很重要的个人财产。

告诉他们，你认为承认误区是一种成熟的表现。当他们开始承认误区时，你要给予积极的援助。

保证所有的员工都知道你的工作任务就是为了帮助他们更好地工作。

将精力集中在解决问题上面而不是在挑毛病上，面对真凭实据，不要道听途说或胡乱猜测。发现行为表现的绊脚石，并解释他们不能被接受的原因。

将员工用来提高改进以后工作行为表现具体步骤、公式化、正规化。

你可能想先抑后扬。对他的否认不予驳斥，你可以告诉他，“咱们就算打了一个招呼，我对将来的事比过去的更有兴趣。“透露你对将来的具体期望，并将此写下来，给拒绝承认者一份复印件。

3急于斥责。

当问题发生时，不要急于斥责。员工的借口或许不成为借口，员工或许对此问题并没有责任。行为表现考核中常出现的一个阻碍就是经理和员工对同一不良行为和产生此行为的原因有不同的看法。员工可能会过快地推卸责任，经理可能会有部分或全部责任而过快地责备责难员工。

4把员工的不良行为看作是一种威胁。

检查自己的工作行为及工作态度。问问自己，自己的行为品性是否坦诚与公平。一些差劲的员工的工作行为表现往往是必须管理者的差劲的管理的结果。许多经理面对问题往往是迅即责备申斥员工的失败。一个比较好的办法就是将差劲的管理指导或是其他起作用的因素作一个比较诚恳的评估，你是否解释过用某种方法做某种工作的重要性？你是否从误区中总结出对双方都有益的经验？

5没有找到员工工作失败的真正原因。

要阻止所有员工的失败，这是不可能的。但是差劲的行为表现业已成为一项急待解决的问题，作为经理，迫切需要你此情况客观地调查清楚，找出原因。采取以下步骤：

查阅员工的所有工作记录，并与做同一工作的其他员工比较，看看他们是如何完成工作的。如果每个人都做不好此项工作，那么原因可能就在工作本身。

如果在某一时期内员工的工作记录是优良的，接下来突然转入滑坡，这时需要你从内部找出原因。

如果此人做什么工作都做不好，那你必须提出你的事实证据，并区别辨认；在具体的与工作相关的个文中，如何才能改正这些行为表现。

最后，如果此恶劣行为仍然持续不停，鉴别将要采取的具体的纠正性行动。