五、学会管理有缺点的员工
批评员工的严重问题
你是否注意到当小孩要拒绝他的父母时，他们很容易地就能说出“不”这个字，但是很少有人对朋友的要求轻松地说出“不”。这种区分将经常地出现在我们的商务生活中。我们当中的许多人常常忍受着浪费时间的煎熬，一面又不得不听着同事和员工们的无理的要求，因为我们习惯于不加选择地说“是”，而从未学习过如何掌握说“不”的艺术。
对于很多人来说，当你真正想说“不”时却说了“是”，这往往会导致愤怒、绝望及憎恨。你越觉得有信心，有安全感及有价值，权衡某一要求的优点时以及评价某一诚实回答的反映时就会越容易进行。当你觉得自卑、软弱无力、不在看重时，你就会认为自己毫无选择只有说“是”，即使你想说的是“不”。如果此事不值得去做或者如果你找不到什么好的理由说“是”，那么你的最底线就是说“不”。不值得做的事情会从值得做的事情那儿分散时间和精力。
为什么人们常常觉得难以开口说“不”？其原因如下：
某些人担心如果他们想维护自己的话，别人会不喜欢他们的。他们非常希望每一个人都能成为他们的朋友，所以让他们拒绝办公室里的朋友他们觉得很窘迫。
有些人喜欢被别人需要，喜欢为别人做贡献。
许多人难以抵制那句话：“你是能够做这次工作的唯一的人”。所以让自己负重太多，甚至有些是自己没有能力处理的。
有些人常常让自己感到内疚，当他们感到内疚时，其他人就知道他们用做各种事的方法来消除自己的内疚感。
有些人认为，如果他们每次都不能努力工作并服从要求的话，他们就不能得到他们应有的那份股份。
帮助你学习说“不”的策略：
重复要求以显示你已接受了另外一个晚会。
给出一个优雅的、周全的且坚决的拒绝，同时不带任何冒犯之意。措辞要合理恰当―表达你对某些事情的关注，这些事情很重要，但是你不得不忽略放弃它。向为你考虑的人表达你对他是如何地感谢。
如果某些请求是邀请你参加一些交际方面及办公方面的应酬，比如一个party或一个会议等，但是你又真不想去，这时你应该委屈一下去参加，这是因为这可以表现出你的集体精神并且可以跟其他人做新的接触。
逃离受别人操作的负罪感，做自己的主宰。拒绝依附于他们的或对或错的观点。自己打定主意并准备表达出来。
记住，提出要求的人经常更关注于怎样把该工作做完，而谁来做这个工作并不是重点。你可以给他推荐一个替代者。比如当某人跟你说：“Jone，你是唯一一个能做此工作的人”时，你可以这么回答：“承蒙您的夸奖，我很感动，但是我认为Susan更适合做此工作。”
不要让自己感到震惊，当你试图保持对迟钝的时间偷盗者的敏感不要吓着自己。如果你拒绝了他们，他们并不会受到伤害。他们会指望其他的人。
如果你觉得一句直接的“不”他们不能接受的话，你可以委婉地说出“不”字。如果请求是这样的：“拉丽，我们有一个有关职员身体的新闻报道的会议，我知道你会对此感兴趣的你能否抽出时间来参加此会议？”你应该这样回答：“你能记住我对健康计划有兴趣，你真是太细心了。但是很不幸，由于某某项目，现在我几乎都累垮了。不过，如果我做完了此项目，我还是希望能与你一起参加此会议的。
夸奖与承认员工价值
许多研究表明，如果老板夸奖一名员工工作得好，那么这名员工的工作士气会大涨，而且表现非常积极。其实夸奖是对其工作的一种承认和尊敬，是否承认其在工作中起一定的重要作用会建立或破坏他对工作的信任。许多员工在开始为某一公司工作时他们都会竭尽全力表现自己的才能和雄略，以期望自己成为一名合格高质量的员工以及与公司建立长久良好的关系。如果这些愿望及努力不被认可的话，他们就会有一种受伤害和受骗的感觉，于是就开始打退堂鼓，即使是老练的员工，如果经常得不到承认，他们也会有被骗的感觉。有时候有些上司常常认为员工的努力工作是为了换取钱财和生活用品，但是确有许多员工是真心地投入工作，即使是搭上自己的时间和精力。所以如果上司及合作伙伴不承认他的工作时，这些员工往往会渐渐丧失工作的热情和积极性，长此以往，工作士气大跌，产量下降，缺勤率大大上升，员工们越来越觉得悲伤。
许多正式、非正式的方法可以让上司区别承认员工的工作努力。前些章中提到奖励和技能激励都会被提到。这一章节中我们主要讨论“称赞”。
1不会花一些时间去称赞员工的工作。
管理人员应该尽可能地去区别承认好的工作者，并给予每一个员工尊敬。遵循以下步骤：
给他一些小小的称赞及亲切地拍拍他的肩膀，尤其是在公共场合，要比批评或忽视某人的工作要好得多。这样会让员工感到自己很特殊，这是人的本性。如果你们公司有新闻简报，那么最好登一些有关员工的故事，比如某人的生日，某人的婚礼，以及孩子的出生、毕业等。如果员工受到了称赞，他们会觉得他们是在一个和谐的气氛中工作，而不是在批评、挑剔的环境中工作。有这样一个公司，经理与员工之间、员工与员工之间经常使用这样的一句话“你做得很好”，这样做是否有用？你可猜猜看，试着这样做，在称赞前后分别注意观察一下员工的不满及表现，是否有所不同。称赞还可以消除员工的怨气和敌对心理，当他对你有成见时，一个真诚的称赞会让他变成为喜欢，对你开始有所好感。无论他做得好还是不好，试着表达你的钦佩，跟他们谈论他们感兴趣的事，试着对一直困扰他们的问题给出一些有帮助的建议。所有这些种种都是以前从未发生过的。
一定要有诚意。表面的恭维表面的称赞不会起作用，当你这样时，人们知道你在骗他。称赞一定要具体，毫无诚意的恭维以及轻佻奚落都会适得其反的。比如，“你让大家都很愉快”这样说要比下面的说法好得多，如“你做得很好，这一次。”，这样说让人觉得是无丝毫的诚意，真挚有点奚落的感觉。
适时地给予表扬。一旦你看到了好的行为，应该当场给予称赞，正如上文提到，尽可能在公众面前表扬。
大概内员工有某些成就时，要送他们祝贺信，并保留一份复印件在员工的档案里。
将称赞个人化，让他们知道你能认出每一个员工。记住所有员工的名字，当你说：“我知道你是一个很重要的员工”时，这是非常有利、十分让人信服的一个方法，所有的上司都应该知道自己下属的名字，许多公司为每一张桌子设有姓名名牌，为每一份职员制作身份徽章，这样做不只是为了安全问题，这样做还可以让每一位员工都认为自己是公司有价值的成员，而不仅仅是工资表上那些没有生气的姓名。注意一定不要忘记他们的名字，不要拼错或读错。这样你会赢得他们的尊敬。
让你的称赞与员工的成绩相符。如果被表扬的工作涉及到不只是一个人，那么对于每一个的称赞要夸大一点，“如果没有你这次工作永远不会做好。”
2不会表现你对员工的尊敬、尊重
除了能被更好认出之外，每一位员工还期望能从管理人员那里获得更基本的东西―经理应该知道，但常常忽略的东西―尊敬、尊重。比如，我们所接触的某些公司常常把自己的员工区分为两类，一类是“专业人士”，一类是“办公人员”。尽管“办公人员”常常指的是秘书、公务员以及一些非行政人员，但是往往让人觉得除了“专业人士”外，其他人都是“非专业的”。另一方面，我们所接触的某一航班的公司，他们把自己员工都称为“同事”，这使得所有的员工都感觉自己很受重视，是组队中不可缺少的成员，表现你对职员知识、技能的尊敬。实际上就是要尽可能多地了解每一位员工的工作，称赞他们，尊重他们。
对待越界员工
有时候，由于整个系统或者正是委派任务的本质使得甚至鼓励员工去试着侵犯他人或超越工作范围。这些员工是太激动太兴奋了，或许他们是在寻找你给他提供的不充分的某些事情，比如一个表达他对有关如何工作的看法的机会。
1忽略那些不注意工作程度的、钻营的、僭越的、狂妄自大的员工
一般地有三种类型得人值得警惕：工作减速者，他们简化过程，忽视规则使工作速成；―――他们聚集起来打乱计划，违反命令法规；好施号法令者，他们没有实权却又作成老板样，命令周围的合作伙伴。步骤如下：
建立适用的规定，受委派的员工在做权责范围之外的事之前必须征求同意后才能做。
向他们说明，他们是工作组中的成员，如果他不遵守规程，将会损害整个工程的利益，同时还会影响到其他的合作伙伴，因为他们是相辅相成的。
通过向他们寻求具体方法上的帮助来赢得那些制造麻烦的人的好感，并向他们表现出你对他们的感激。这样会感化他们的。
一个一个地与那些冒犯者谈话。向他们表明不遵守纪律是严重的问题，并告诉他们如此一来的后果是什么样的。
如果这个人是某一集团中的一员，那么你就给他重新安排其他工作或者让他在不同的换班时间上班。
让冒犯者与你签署一个协议，写出为了遵从纪律他所需的步骤。
待他走上正轨之后，经常给他一些建议并承认夸奖他的进步。
2不注意员工们的感情、感觉。
如果你依靠他们就象他们依靠你一样，如果你不会让他们感到顿挫、自卑、不安全的话，这个问题会很顺利地解决。步骤如下：
反省一下自己的管理风格。为自己建立一些原则，并不时的检查自己。看看是否是平等无差别地对待每一个员工。
一起工作来解决某些事物。发现一下你怎样做才能让他们觉察到他们做事的方式。只要静静地听不要打断他们，当他们指出你的误区时，点点头以表同意。如果你不同意他的说法，你可以反问一些问题。
针对你的行为以及对合理抱怨的处理，向员工询问一些反馈看法。在接下来的章节中，我们会更多地谈到如何处理更加刁钻的员工。
处理难缠员工
是否经常听到你的员工这样回答：“那是因为机器出了毛病。”或“这不是我的错。”或“这不可能。”是否有些员工经常尽力地模仿你，是否有些员工跟你争论决定的正确与否？是否在合作伙伴之间存在着敌视，弥散着紧张的气氛？是否有经常与同事打架的员工？是否有责备计算机不正确执行他的程序的员工？是否有些人在认为你误区对待他们时蓄意破坏程序？释义《音乐人》中的一段文字：“你遇到麻烦了，正好在你的工作上，以大写字母T开头，以字母D为韵脚，代表难以对付的员工。”
当大多数员工都能做到自律、自励、有生产效率时，好象仍有少数人难以对付。作为经理当你的权利仅比员工多一点时，他们就是那些你分配给任务的人，这些委派任务给了他们比你还大一点的权利。为了任务的顺利过度，你必须有效地处理这些找事的人，保持自己的工作领地不受侵犯。聪明的经理知道，当所谓的找事的员工被管理时，他们的才能天赋是不会被扼杀的，这些经理更愿意投资时间、金钱努力趣发现并根治那些找事的人的问题的原因，使之发展成为更加有生产效率的员工。那些不聪明的经理往往会采取以下几个选择中的一个或更多惩罚，将其调到其他部门或解雇此人。
1认为人本身是问题而不是行为表现出了问题；认为那些为难者是故意的。
尽力发现找到一个从来没有碰到过为难的员工的经理。找到的可能性是零。但是事实是大多数的经理碰到是行为表现上出现了问题的员工而不是本身有问题的员工。如果对于有问题的行为表现不加识别，任其自由发展，他们将影响整个部门的工作，并最终波及大公司的其他部门。
有问题的行为表现，尤其是人与人之间的关系及工作任务有关的；经常都是从点滴发展而起，问题变得越来越大，知道―――的时候，他们发展的更加迅速。当人们发现他有问题时，经理往往对错综谜乱的事情弄乱，并因发难员工而受到影响，而不是责难真正的犯错者―他的行为表现。“有问题的员工”只是那些行为不好的员工的代名词。采取以下步骤：
发现确切的问题是什么。或许这个问题（难题）是由于担心被搁置，被认为是不重要或被忘记而引起的。或许与工作程序或环境的变化有关。这个问题的任可能觉得需要控制一下局面。但是又或许他不能区别好与坏，不能对自己及合作伙伴或者所做工作加以区别，可能他要拒绝亲戚朋友的帮助或者他会觉得需要自己独立自主地处理此事，他的问题可能是要逃避责任义务，又或者是承担了太多的责任义务，他可能需要别人对他的喜欢或者可能喜欢独立自主。
你一旦确定了问题是什么，你就要弄清楚此问题是对有问题的员工本身，其他员工及公司或你个人都有害的行为表现，而不仅仅是需要你努力学习掌握的与他人相处的态度问题。比如，当真正的问题是此员工如何那些有残疾的合作伙伴时，你可能会认为此员工对有残疾的合作伙伴的偏见就是问题的所在。因此，你不希望自己试着改变这些人对残疾者的看法，而是希望此人能以对待正常人的态度对待残疾人。
针对产生问题的具体行为表现，面对刁钻的员工。但是一定要把此人与他的行为表现区别开来，不要一棒子打死，要分而对之。比如，你不用“你”这个词，你就可以减小对方的防范意识及被惩罚的感觉，同时还会鼓舞他听你的话。
不要在其他人面前与冒犯者相对抗。尽量此人不生气、不害怕、不烦乱的时候，也就是可以平静接受时与他面对面谈。
收集引起损害的事实证据以及那些犯事的人有管事实证据，并把这些事实证据形成文件。
解释这些行为为什么是误区的，比如：它影响了公司达到预期的目标，或者他对你、我们的关系、对合作伙伴都是有害而无一利的。在描述这些问题时一定要保持客观的态度。记住每一件事都有两个方面。你收集的信息以及对此作出的透视看法一定要准确，强调当事人并看看他此事的看法，不要责备任何人。责备往往会使事情向着反面发展，结果使正确的变误区，好的变坏的，胜利的变失败。使用“经常”、“永远”之类的词往往也会使问题恶化成更大的冲突。
解释你对不良表现行为的感觉和看法这会有助于人们对所讨论的行为更好的理解。
给此人回应的机会。如果他不作答，你可以向他寻找回应。保证你直接明了地使用事实，保证没有误解任何事。
传达你寻求帮助的渴望。
保持积极主动。他人交流是你对此人进行能力改变的可选择的方法。
对需改正的行动作业评论和承诺。问一问此人对他如何才能挽救局势有何见解―“你认为采取什么措施可以此类事情的再次发生？”
检查一下自己的管理风格和作风，你所作的工作是否能够鼓舞激励那些有问题的员工？比如，你是否对毫无成绩的行为给予奖励，你是否公平对待你所有的员工？当员工们感觉到你不公平地对待他时，将会导致更大的憎恨。在分配任务时，你是否将员工们的经验、技术、技能与工作相匹配，或者你是否分配别人做一些你自己可以做的工作？你是否是一个推卸责任者，拒绝承认自己的失误，拒绝想你的员工道歉，你是否以一种忙、焦急、纷乱的步伐来操作自己的部门？建立你的原则并定期地检查自己，看看是否同一公平地对待所有员工。
2奖励有问题的员工，因为他们资历深；对于差劲的行为不给予有效的否定的后果影响评定；将有问题的员工调到其他部门，因为这是公司的规定。
当你分别看到问题210、211、212时，尽管他们表面上并没有联系，但是他们都是关于那些常见的不好的管理决定的，这些决定往往不会对改正有问题员工的行为有多大好处，反而会助长理决定。
一个经理看到的对员工的惩罚往往对员工来说并不成为惩罚。比如，上司放入经理档案中的申斥、惩戒，对此经理来说可能是一件严重的事，因为经理们将这些看作惩罚。放入有问题员工的档案袋中的对他来说只是多了一张纸。对于管理者来说，被告知回家休息一两天且没有工资可能就是一种惩罚，但是对于有问题的员工而言，他们会把此看作一个假期的，更有甚者，有些公司中差劲的行为表现害、还会收到增加工资的机会，以及选派工作的选择，只是因为公司有年资、资历政策。
另一个看似很迷惑的常见的坏习惯就是那些经理们对有问题员工的处理办法，他们不是解雇有问题的员工，而是在此员工的记录上写下坏的评语，并将之调到其他部门。在研究此现象时，我们所询问过的一位经理说过一个有问题的员工，此人在他们公司的六个部门任过职，很多人都认为他是一个很难与别人一起工作的人，因为他在每一个职位的表现都不佳，尽管如此，他还是在这家公司工作了22年。采取以下步骤：
对于刚愎自用的员工，如果在你的公司不存在否定的后果影响，你必须说服管理部门制定必须的政策，以辩识这些坏的行为。（如：在产品上留有身份证号码，以确定是谁组装的，是谁包装的，或者为了检测产品）同时，并提供一些打击这些嚣张行为的有效惩罚措施。
如果一个员工正做着他所喜欢的工作，但是此人做事异常地刚愎自用，你就要委派他去做他不喜欢的工作。这个还可以用在那些喜欢自己工作环境的人身上，或者应用在那些利用工作之便报销各种费用的人身上，还可以应用在那些在工作时间正常地被允许去参加外部活动的人身上。
如果某些员工非常地不听话，你要降他的级、缩减薪金、或者拒绝给他们提升，直到他们的行为有所改善。
确保调动有不良行为的员工的规定能清晰地表述：直到那些不轨行径在一定时期内得到改正才能调离，否则不要调离工作。有些人的不良行为是由于其他某些原因，如果他们现在所做的工作与将要调往的工作是通译任务，就不要调动。
如果在教育惩罚之后，刚愎行径仍得不到改正，你要考虑解雇此员工。（参看第十一章）
处理不能依照传达要求工作的员工
“他们为什么仍旧持续地误区地工作？他们是成熟的受过教育的人，难道他们不会正确地做这次简单的任务？”这句话你曾说过多少词，或者你听到其他经理多次说过这句话。其答案很可能与员工本身没有多大关系，更多地与指导命令是如何下达的或者是如何对待员工有更大的关系。
1没有提供正确做此工作所需的所有元素成分。
为什么员工们不能按照你所喜欢会所期望地执行任务，这是有很多原因的，正如3、4、5章所描述的那样，但是为了属于经理们如何才能更有效地获取他们所想的信息，下面是三个最常见的原因：
他们不知道或不了解你所想。
他们没有胜任此项任务所需的技能或知识。
对于不良的执行没有否定的批评，所以没有改变或改进的理由。
作为经理或上司，你的一项职责就是继续不断地为改善改进的执行进行努力奋斗，你可以采取以下步骤获取你所想要的：
告诉他们他们所必须知道的所有事情，如果可能最好以书面的形式。员工们需要并应该知道他们工作的背景资料，以及对他们的具体确切期望。让所有员工都参与某一特殊任务执行的完整细节，所有步骤程序的准备，所有期望的结果，所应遵循的规则，要达到的所有标准，某一成功案例。
如果任务是新的或者改变了，员工需要培训或再培训，正如员工们需要知道他们工作的基本信息一样，他们还需要他们是否有能力执行完成他们的工作。不要指望员工自己自动地就会知道或能指出应该如何做此工作。
让他们知道他们的贡献是多么重要、此项工作是多么重要，你的员工会更加完善对工作的执行，会更乐意表达他们自己的见解、看法。
经常地检查工作，但不要做得象窥视一样。再开始分配任务之前向他们解释清楚，你要为了清除疑惑而监督他们，为了生产不逾期或不危害产品的质量，你将会不时地改正他们的误区。提供按照你所希望的完成此项工作的方式所需要的全部反馈信息和指导原则。
要保持宽容的心态。有时侯，尽管尽力做了所有努力，仍会有冲突发生或仍需要改进执行任务的方法，你作为上司的职能就是要保证员工们能尽可能有效地发挥他们的功用。如果有人滋事扰乱，你要面对他尽量解决这种情形。如果你不能解决，那么你要在他的行为影响到其他人之前从工作中清退此人。如果问题是查禁的工作执行方式，解决此问题的方法应是教授他正确的执行方法，向员工们展示，他哪里做错了，再回过头看一看正确的执行所需的步骤。不要惩罚或责备他，利用表扬及积极主动的评价去激励他们。
处理不称职务员工
约翰是人见人爱的家伙，他从来不迟到，而且常常尽最大努力去工作。即使那样，他仍是远远跟不上其合作伙伴，也远远达不到公司的要求。即使是最好的面试主持也不能在面试过程中获得应聘者的全部信息，尽管可以测试应聘者的技能技术，但是只有时间才能告诉我们应聘者试否适于做该项工作，是否值得提升。
1因为忠诚和独立不是技术和能力，提拔职员到需求更急的工作岗位。
的职位，这种事情几乎天天都有发生。一两个星期以后，他并不能胜任工作，其他伙伴必须承担这些工作，潜在的危急情况正在酝酿之中。首先，这是一个有价值的职员，你不想失去他，所以得让他进行合适的培训。如果由于种种原因不能接受培训，那么最好把他调到一个能胜任得工作岗位，或许你能在相同薪水水平上为该职员创建一个与其工作能相匹配得工作。如果这些方法都不可能实现，那么你只得冒着挫伤员工工作士气及忠诚得风险将他降低。采取如下步骤：
与职员公开地、坦白地讨论这件事。
让他知道你很敬重他的能力和专一，但是并不是每一个人都适合该工作，这次提拔，他可能不适应。
如果必须减少薪水的话，向他解释为什么，并向他保证，一旦有其他的空缺职位，只要在他的工作范围内，你一定首先考虑他。
2保护一个难得职员。在低效率得员工身上花费太多的时间而忽视那些效率较高的人。长期地指导低效率的工作者。
你的时间很有限，你应该尽可能有效使用自己的时间。保护完全不适合的员工（因为你很喜欢他，觉得对不住他，觉得应该对他的爱和尊敬有所回报，或者不能让自己认真地面对他）。对你来说就是浪费时间，浪费公司的钱财。如果其他部门的员工知道你的所作所为，那么就会产生许多严重的问题，包括丧失对你的尊敬，以及对你所保护的人的憎恨等。你是老板，而不是“老兄”。不适合的职员应该调整与他的能力相适应的工作岗位，或者将其解雇。在低效率的人身上花费时间可能是必须的，但是如果忽视优秀工作者的话，会让他们认为你不欣赏他们的工作。这样很可能导致他们故意地做坏工作以引起你的注意。采取以下步骤：
无论你有多忙，尽可能经常地关注并承认所有人的工作。评论他们的分工，表扬他们的成绩，交流思想。
充分了解你的员工。一些员工需要比其他人更多的关注。无论他们是否达到了正常的标准，给予他们所需要的关注、承认及指导是非常重要的。
确定某些员工为什么工作效率低。问题或许在于职员是一个慢的学习者，通过附加培训、更大的耐心以及一些实验，你很可能会加强他们的生产效率，问题或许是因为职员害怕失败。你可以给他分派你认为他能够胜任的工作，并对他的成功给予表扬，这样会帮他克服这一问题。如此这样，增强了职员的信心，使他能够自信地承担更难的任务。
给低效率的职员分配一些非常具体的工作，并要求他们严格按照时间要求去做。按照日程表检查他们的工作，并对其成就进行表扬。
一旦职员养成了正确、及时地完成工作、增加他们的工作量及时间。这或许会需要一段时间，但是随着员工对此工作的熟悉，他们对你的时间的占用及对你的指导的需要会越来越少。
处理工作消极员工的问题
由于高数量的离婚率，单亲家庭，双亲都工作或其中一人兼两份工作的家庭，两地分居等等，诸如此类的问题，员工们往往将大量的时间花费再与其他人的交往及工作上，而很少与自己的家人呆在一起。结果呢？工作中的人们，包括经理，都成了“workfamily”或“familyawayfromfamilyformanyworks。”
同时，与实际家庭生活一样，在工作家庭中往往也存在个性之间的冲突矛盾，不一致及争吵等。会点燃怒火，会勃然大怒，会大声叫喊，也会说一些离谱、毫无道理的话。如果这些事发生了，作为经理必须能够提供解决此情形局势所需的坦诚的、畅通地交流及情感支持。
1不与有问题的员工交流、传达情绪、情感支持。
一个经理的成功往往与两个方面的关系有直接关系，一方面是与为他工作的员工之间的关系，另一方面是与他的上级之间的关系。这两方面的关系均分为两类：商务关系（联系）和个人关系（联系）。这是经理们在与每一位员工的个人关系中所做的很小的感情上的事情，这可以区分有效力的经理河无效力的经理，我们常常称之为“情感支持”；我们所接触的许多商业顾问河员工也都指出这是“友谊”、“伙计”甚至是“爱”。
这并不意味着你就可以成为员工的最好的朋友，就可以对他们的不善行动睁一只眼闭一只眼，就可以理解或进入他们的个人问题，就可以借钱给他们，或者让他们做喜欢的工作。其实它的意思就是要给他们一种对工作家庭的归属感，让他们知道你关心关爱照顾他们，他们被为之工作的人关心的越少，失意感就越强，他们就会花越来越多的时间和精力注意警惕那个领头人。这可不是你以及他们所需要的。通过对你的员工的个人生活进行投资，你就会让他们感到这里就象一个家，而他们也会象在自己家里一样工作的，这样还可以降低时常的缺勤及员工交替，同时他们还会给你介绍带入许多新员工，他们会告诉他们的朋友、亲戚，说你的公司是一个工作的好去处，好地方。
所以你可以做那些“情感支持”的事情来让你的员工感觉工厂即家，公司即家。拥抱可以帮助你，它尤其可以缓和、缓解消极被动的情绪。那些有问题的员工不会在家收到爱意的支持的口号标语：“这个世界需要的是一个热烈的拥抱。”
拥抱是健康的。许多医学家说人们经常希望和需要身体上的触碰。他们说拥抱和触摸可大大增加对方血液循环中的血红蛋白的含量，可以去除情绪上的失落，冷静爆发的脾气。我们曾在U.C.L.A.上的“病痛诊所”中看到一则这样的消息，一位医生开了拥抱的药方，他说“如果在早晨、中午、晚饭即睡觉前都能够得到一个拥抱的话，你会觉得更好一些。”
但是许多经理会告诉你，他们不是拥抱类型的人，或者在工厂、车间没有拥抱的空间，或者他们害怕别人拒绝或误解他们的行为。其实是当人们越觉得缺少自我意识时他们就越热衷被拥抱的想法，如果此拥抱是以安慰的方式而不是示爱的方式进行的，或者是以不侵犯员工个人空间的方式进行的话，他们会越来越喜欢被拥抱，并会对此产生一种依赖的心理而不是憎恶。
与拥抱一样，幽默是消除、缓解消极被动情绪的另一种方法。同时它还可以消除当生产、工作长期高速运转时产生的紧张，还可以愉悦气氛，鼓舞相互之间的友谊。在情绪紧张的情形下发现找出有趣的事情的能力是一项很重要的技能。一个小小的幽默可以消除紧张还可以向生气的员工表示任何一个问题都不会形成连续的事件的。对于那些可以向员工展现幽默感的经理，员工们不会认为他们很严肃，也不会把他们看作“自我重要”、“自我正确”的人，但是你一定也要小心为好，在一个很严肃的讨论中说过多的俏皮话是会将事情弄得更糟的。
从微笑开始，你将会发现，如果你在微笑，许多员工将发现很难再对你或局势持续消极被动的行为。接着，激励他们笑出来，即使他们只是抿着嘴笑笑或咧咧嘴。如果你能让生气的员工笑出来，在挫败消极被动的路上，你就跨出了一个大踏步。下面是一些让你在工作中深入幽默的提示：
当你做了某些蠢事时试着嘲笑自己。
嘲笑公司和员工的过失时的拌做丑角的方式，夸大事实（“它有多么不好？”它是那样不好……）
创建一个短小笑话和与工作场合有关的俏皮话档案，在需要时运用相关的笑话或俏皮话。
花一些时间与能让你开怀大笑的人在一起，观察他如何做到这一点的。
学习一两个有此能力的玩笑、笑话，它可以帮你打破紧张的气氛，分散员工的怒气。
朝你不认识的人微笑，观察他们有何反应。
拥抱和幽默仅是经理们用来缓解消极被动情绪以及使员工感觉得关心的众多的方法中的两个，下面是其他的一些方法：
有礼貌，易于与人交谈也易于别人与你交谈，经常说“请”、“谢谢”。
对员工体贴考虑周到。
当他们与你谈话时，你要看着他们，并表现出一种愉悦的表情。
开始与工作相关的事宜之前与他人打招呼―“早上好”、“下午好”。
与员工们讨论他们的个人兴趣以及户外活动，比如爱好、运动、孩子等。一个有效的经理可以将商业上的员工变为朋友式的员工。
不要对员工做一些讥讽的评论。
当你生气时控制好自己的情绪。经常表现出镇静的友好的表情，你会发现你可以重新获得的局势的掌握权，不论形势达到了多么炽热的程度。
把你的员工看作极其富有的人，还要认为如果你对他们不好的话，他们就不会给你工作，这样做的话，可以使你做的与他们更亲近。
与胆小员工交流心声
在招聘过程中，甄别应聘者可以发现一些潜在的问题，但是对于易出现问题的工厂来说，甄别设备决不是最终的解决方法。招聘时，他们看似很“完美”，但是一旦到了实际工作中，他往往展现出一些最初面试时不曾有的行为来，或者卷入复杂交错的工厂情形之中或者相互的勾心斗角中，认清对于批评什么样的人有什么样的反应是非常重要的，无论此批评多么有建设性，然而胆小软弱的员工要比其他受更大的挑战，这是因为在激烈的竞争之中，他们屈缺乏自信，缺乏果敢。这使你的一个一个的讨论变得更加困难，需要一些其他的额外技巧以帮助这些员工恢复正常。
1面对胆小员工的差劲工作行为表现时犹犹豫豫，因为难以启齿；逃避面对胆小的员工，因为害怕说错话而使情形变得更坏；不与胆小者讨论工作行为表现问题，因为你担心侵入员工的私人问题，或是进入你没有做好准备如何处理的领域或情形。
虽然以前曾说过，但还是值得一提―忽略恶劣工作行为的长期后果影响会比经理因面对而产生的短期不舒服，更加具有破坏性。
当你批评胆小者的行为表现时，你不外乎得到两种反应：一种人可能会尽快地同意你的说法而转移问题的重要性或者尽力掩饰与经理观点不一致的看法；另一种人可能不希望进入自发地交谈，同时甚至可能对直接回答问题都犹犹豫豫，吞吞吐吐。
当你对付缺乏自信心的员工时，你可以将讨论控制在一个有用的客观的水平上，你可以在、通过预料反面的反映及了解如何阻碍、规避这些负面反应的发生来达到这一点。
期望如下：
胆小的员工怀有善意，本质良好，很能干，但不象是针对的对象。
他们有时候感到有被别人遗忘的、不重要的、易忘的感觉。
他们尽力逃避与合作伙伴、顾客的面对，他们把冲突矛盾看作是致命的，他们是那种很紧张、胆小的人，他们不敢问一些与工作有关的问题，他们害怕别人会嘲笑他或失去在他们心目中的尊敬。
他们常常感到他们控制不了局势，而常常希望能寻找到一种安全、安静的感觉。
他们可能意识不到自己在合作伙伴、上司及顾客眼中并没有多少自尊。就他们的工作行为表现及与其他人的关系而言，有时候，他们认为自己比实际的做得更好。
常常他们是其他人开玩笑的对象。
他们不喜欢听坏消息或腐败新闻。
由于被喜欢的缘故，他们接受平庸、忍受他人对他的不能接受的行为，对于只要他有决定性的反应就会产生冲突的情形，他解决不了。
针对胆小怕事的有问题员工，下面是一些注意事项：
不要取笑他们，不要加入其他人开此人的玩笑。
一定要对他们有同情心。如果你能对他们的工作表现出感兴趣，并相信他能干得更好，那么他的自尊和自信将受到大大的鼓舞。
不要让你对胆小怕事者的不舒服阻碍你对此恶劣情形的面对。
记住，这些员工的行为表现是你们公司形象的反映，除非他们变了，否则这一信息将一直传达给他的合作伙伴及顾客。
采取以下办法：
在与有问题的员工召开会议之前，要保证有纪律，接下来，为了能够理解并找到此人缺乏信心的原因，尽可能地发现此人的各种信息，准备好之后，私下里与他举行一次会谈。
不要以挑战、威胁开始会议，不要以无可辩驳的事实来证明他的恶劣工作，不要以此来吓唬他。这样只能使他更加没有信心，同时对你来说也就更难刺探到能够帮助你的信息了。在谈及负面行为之前，强调你所看到的正面行为。对此讨论要有清楚的目标。
保证整个谈话环境的轻松愉快。冷静下来，控制好自己的情绪，利用无确定答案的问题帮他们发现导致他表现不好的原因。使用有效的听力技巧，小心谨慎地利用停顿以鼓励他们进行讨论。
考虑自己或合作伙伴是否对此人的问题有一定的责任。比如，问自己是否是一个对人威逼利诱的老板。
着眼于员工可以改变的具体行为上。如果此人是那种好紧张类型的人，通过一些方法使他们放松下来。比如，提一提共同经历，共同爱好，以及当天发生的一些新闻。
如果问题是此人没有足够的技能去处理某一情形，将他调至他可以干好的工作岗位，他会很感激你的这一做法。
帮助胆小怕事的员工制定并展望宏大的目标，强制他们做出计划以完成这些目标。他们开始为此目标奋斗时，给予他们帮助和咨询。
将胆小怕事者调到一个帮助他人的职位，这有助于培养他的自信心。
将胆小怕事者与其他具有高度自尊感的员工联系起来，这些员工的成功往往与他们的自尊有极大的关系。
你可能希望一一种谦让的行为方式来鼓励胆小怕事者，使他们敢于嘲笑自己的误区，敢于承认自己的失败，或者分担他们的担心和缺点向他们表现出的不完美并没有导致巨大的灾难，事实上他们很可能变为他自己的巨大财富。
使自己站在胆小怕事者的立场上想一想，考虑通过变得更加断然可能会得到什么利益好处，比如工资提升，额外津贴及其他奖励。
用文献记录过去的成功。让胆小怕事者看看如果他们做好了他将如何从中受益。
如果你揭露了他对失败的害怕，一定要向他表明，作为经理你将始终如一地支持他。
为了保证很好地实施达成协议的行动，得到员工的坚定承诺是很必要的，创建一个后续工作计划。
如果员工克服了自身的问题、困难，要好好表扬他。
积极地记录结果。
处理员工冲突
哪里有人，哪里迟早都会有冲突。冲突是商业生活中及个人生活中一个自然的不可避免的事实。在工厂中冲突是不可避免的，但并不意味着冲突是不好的，也意味着不能以一种对双方都有益的方式，简单容易地解决冲突。如果处理的适当，冲突就是一个有效的方法，可以用来给出和接受反馈信息，激发思考，鼓励贡献，找到旧有问题的解决方法，建立更加强劲的商务关系。如果处理此事所花费的时间，降低生产效率，最后替代由于冲突而离开的人所需要的高额费用。
1在冲突开始之前不去阻止。
如果事先加以考虑或阻止，可以阻止许多冲突的发生，采取以下步骤：
更好地了解、理解你的员工。能激怒员工的因素很可能就是此人性格特征的关键之处，那些故意违反正当法规的人很可能就是反叛者和麻烦制造者，获悉什么让他们生气，以及其激昂点在哪里，发现那些人是怀恨在心的人，以及所恨的是什么。哪些人是不肯放弃立场的人。知道了这些事可以让你走在冲突之前。
注意问题及某些征兆。例如，酗酒就是一个比较大的问题的征状。由于不可能阻止某人喝酒，那么更难以消除他喝酒的原因，这些原因往往会在此人的一生中其他地方现行。
保持开放坦诚的交流。为了每个人的利益鼓励员工们对自己的观察、观点及反馈更加热心。
如果存在引起冲突的情形，如变动工作程序时，确定可能会发生什么样的冲突，会涉及到哪些人，他们的反对观点是什么。
避免一些无法忍受的局势情形，不要将个性截然相反的人放在一个小组中，除非在你毫无选择的情况下。
不要给予员工相同工作冲突的指令。在整个过程中你的所言所行要保持一致，且要让所有员工知道。
2不为冲突做准备。
避免冲突的另一个方法就是为冲突的发生做好充分的准备，许多公司中发生冲突的最常见的原因之一就是变动或因变动而产生的威胁。无论什么时候，只要你知道将要发生变动了，你就要预料随之而来的冲突。采取以下步骤：
确定可能会发生什么样的冲突，会涉及到哪些人，他们的观点是什么。
对冲突做准备的最好方式就是理解解决冲突的内容，他不仅仅是为了求证谁对谁错，同时还是对人们之间的差异的区别、欣赏。每个人都有区别于他人的特殊性，在处理冲突的过程中，你不必接受并感激每位员工的品格特性。
你必须时时刻刻做好准备，保护冲突中所涉及的任何一个员工的尊严。
你必须准备去仔细倾听冲突双方的辩解观点，好象就是自己的冲突。
你必须准备去辨别并感觉出每一个人的情感状态，提醒自己不要因为与自己的观点相同就采取片面的观点。
将精神集中在当冲突发生时你要说什么做什么，并接受经常不能改变某人的行为的事实，尤其是在当中间人时。
3对正确适当的行为没有规范准则。
当某一商业事务迅速发展时，他需要更多的员工，这时就需要创建一个有结构的方法来管理员工们产生的问题。那些对正确行为规范有要求有政策的公司，他们不依靠直觉来判断对错，而是靠法规规范准则说话。这样不仅使经理更易于做出适合的决定，同时这些法规通过给予职员、顾客、卖方一个更好的价值形象来帮助建立公司的正面形象。如果公司中的所有员工都能理解法规的价值，决策会更快，同时还会避免更多的误区。
4不对公司的价值进行规定、证明以及传播。
不要认为你所有的员工都了解你的做事方式。比如，他们认为简化过程可使工作速成，而你则不这么认为。你必须声明你坚持的对错的严正看法。采取以下步骤：
从指出你所坚持的原则出发。你信奉什么，当然每个人都信奉利益，但是其他还有什么？将所信奉的列出细目，列出你的关于员工、顾客、卖主以及公司的价值，列出你要想的关于员工规范的问题：公司有没有教员工获取其他的技术技能？领导职位是否轮流担任？有没有尊重员工的个人权利，有没有员工被迫成为“模具”？信息的传递是公开的还是向上、向下的、部分的，还是对内对外的？公司有没有进行寻找反馈以及鼓励员工问问题？员工们有没有贡献、学习、成长的机会，有没有依据个人优点而不是根据政策和背景而得到晋升机会？他们对这些成绩满不满意，是否对平衡的个人及职业生活满意，是否喜欢自己的努力？他们是否被公正地对待，是否享有尊重，是否被倾听心声？价值为联合加固公司与员工之间的关系提供一个通用的语言。
证明自己的信奉以帮助澄清你的所做。一些公司只有一些简单的书面规则规范，以及通常可以在员工手册中看到一些章程和规程，其他公司有一些所谓的布道性质的表述，“missionstatements”。这些都是用文件证明了的承约，他将公司的纪律形成文字，关注产品质量、服务质量，以及员工的行为表现和发展状况，还有环境方面的责任。商业道德准则的描述不应该是一个长而复杂的公文。
让你的员工参与制定政策的过程。人们愿意支持他们所帮助创造的政策法规。让员工与你一起考虑，公司应以什么标准著称，比如管理人员和员工在工作场合应如何行事、工作，在竞争激烈的环境中公司应如何做出反映，公司应有什么样的长期目标等等，接着进行热烈的讨论。
当你制定出一个政策时，将公布在每个员工都可以看到的地方，并将此政策列入送给有希望的顾客的公司的产品说明手册中。一旦你公开地做某些事情，偏离方向的问题发生的几率将会减小。
5忽视道德冲突。
最普通的道德冲突往往是很小的问题，人们常会忽略他们，我们先前所举的“简化过程以求工作速成”的例子就可应用在此。但并不是所有的问题都是小问题，标准不能替代实际的竞争力，采取以下步骤：
当你有严重的问题时，你必须快速行动起来，将可能发生的损失减小到最低。
整体地全面地考虑事件及其结果，决定哪一个时关键的。
创造解决问题的方法。
如果你的公司犯了误区，要承认。
6不监督本公司的道德行为表现。
你可以定期地检查公司政策的进步，并检查针对下列关键问题的回答：
你是否辜负了你对员工的承诺？
员工们是否辜负了对公司的承诺？
你是否将你许诺的高质量产品递送给你的顾客？
你是否卖着对社会有害的产品或售后服务？
你是否以真诚的方式对待你的员工与你的顾客及买主进行交易？
粗鲁对待有问题的员工
成功的交流意味着能够接受也能够传递信息。不幸的是，在许多商务交往中并不是如此，双方仅仅是“告诉”或“宣布”，而不是听或接受。
听，在交流过程中无疑是一个重要的技能，与读、写、说训练不一样，实际上没有正规的训练，有效的倾听技巧也是可在学校、工业、商业中获得的。倾听不应该与听到、听见相混淆。一个有完美能力的人可以听到员工的所有信息，但是由于他缺乏听的技巧，他所理解的与员工所说的并不一致，他可能会完全背离或曲解员工的话，致使他们之间的交谈很不好。与生理上的听不一样，有效的倾听是动员一个人的身体因素、情感因素以及智力因素参与寻求他人话语的意思的过程。
无论是采用什么技巧方法去激励你的员工，你接受、倾听、消化信息所需要的时间要比你给出信息所花费的时间多得多。四个接收器官，仅一个能给出信息的器官，所以听要比说重要。那些不能正确接收理解下属交谈信息的经理，往往会错过那些于做决定很有用的信息，以及有关现有问题或突发问题的信息。对所给的信息不加以倾听，对员工来说这些信息往往很不适宜，因为他们往往会导致误区发生。如果他们受鼓励倾听空洞的批评，他们会在永远也不会产生结果的构思误区的努力上浪费时间和金钱。同时他们还会失去员工们对他们的尊敬的合作。当员工认为一个经理很不懂如何倾听时，尽管他们被喝止闭嘴，他们仍然会感觉到阻碍与憎恨之火。对于那些掌握如何倾听问题及想法的经理来说，他们就是那些能够容易地、准确地知道员工的问题出在哪里，他们的目标是什么，可以正确地行事，建立并促进双方的支持喝相互的信任，因为员工认为你已很好地理解了他。同时你还可以辨认其他人易于错过的机会。
下面的五个问题是经理们倾听的最常犯的五个问题。看一看你是否犯有其中的某一个问题，并看一下可以提高你的倾听能力的步骤。
1不给有问题的员工说话的机会；消极被动地听，不注意对方在说什么；猜测对方将要说的内容，对对方实际要说的内容打一小样，进而迅速地做出结论；枪毙与自己不一致的想法；倾听员工讲话时，表现不出情绪上的波动，不使用肢体语言及表情等以使员工知道你在倾听。
倾听是识别发现事实的最好办法，如果你花费一些时间去进行有效的倾听，你就会情不自禁地学习任何倾听的技巧。采取以下步骤：
采取将会激励你倾听的合适的方式、态度。带着真正想听某人谈话的想法进入开始谈话。理解有效的倾听技巧是与管理相互作用的必要技能，与读、写、说技能一样重要。永远不要把听放在说的后面，因为如果没有人听的话，你的说是毫无用处的。你要知道员工们希望拥有理解他们对自己问题所说的话的经理，如果你主动倾听他们的心声，他们也会倾听你的观点，进而达到双方的互惠。
给予全心的关注。你不能够一边做其他事情一边听，正如你不能与自己讨论一样。
不要急于打断对方，插以自己的观点，在表达自己的观点之前，一定要与其他人将话说完。
让对方知道你在倾听。看着对方的眼睛，保持目光接触。利用一些接收到的姿势或形体语言，如点头，鼓励的微笑，不时地说一声“是的”或“我明白”“是那样吗？”加以回应。
听出对方要表达的主要思想。具体的事实只有在下面两种情况下很重要：一、这些事实是为主题服务的；二、这些事实有可靠的思想、证据所支持。但问题是，说话者往往将要表达的思想与一些趣闻轶事、一些不相干的、需要提出的空话相搀杂。如果你从上下文中摘出主要思想，会有一定的误区解释。将所表述的事实与说话者的主题联系起来，衡量一些口头使用的证明材料。
不要假装一些没有表述过的事实。尽力明确谈话者的谈话要点是什么，他在谈及这些要点之前说了一些什么。如果你是正确的，那么就促进加强了你的理解力，增加了你的注意力。如果你是错的，你可以从误区中吸收教训。
不要让个人的一些阻碍分散你。比如有时候某些话语将会导致负面的反应，引起他人猜疑你是否要采取什么突然的行为。
去除片面的评论及其他的分散注意力的事，集中注意力，忽略办公室内的嘈杂声，电话铃声，人们经过的声音，判断消息的内容，而不是讲话的方式、技巧。
不要表现出生气的样子。保持对所表达信息的开诚布公，你很可能在试着听一些你不喜欢的想法和事情。
听是一个积极主动的过程而不是被动的。主动地了解发觉说话者的感情，以及他所说的话、强调重点，并明白他的观点，了解谈话者话语背后的意义，不要只是理解字面上的含义。
注意自己在听的时候的坏习惯，并尽量改正。听的时候，不要玩弄你的钢笔，不要胡写乱画；不要在桌面上的文件堆中找东西，不要打电话或接电话。保持警觉，贪婪地获取新信息。
对对方所说的一些重要的话、以及如何说的。说的次序做简要记录（用单词和短语，而不是整句整句的记）。探悉字里行间的信息，特别注意哪些没有提到，哪些信息或想法没有讨论到，哪些问题回答的不充分。
让员工先说。长期如此会节省时间的，让他解释阐明他的情形，这些揭示一些有价值的线索，以帮助你调整自己的讨论以适合他的特殊要求。
问一些没有定论的问题。让员工充分地表达他的所感所想。利用反馈信息检查你对听到的话的理解。不要听那些你想听的，让对方评论你所说的。
尽管你以后会总结这些谈话，但你还得主动积极地倾听来发现隐藏的信息。
尽量不要批评与你的观点不同的观点，保持积极性，给员工时间让他完成自己的想法，注意倾听，注意理解。