第二节效率是衡量成败的惟一标准

管理者要想让自己成为一个成功的人，尤其是成为一个有效率的人，就必须要能够适应现状，应当做到：(1)好好地掌握现状。(2)好好地掌握周围的需求。(3)对于现实的期待，予以妥善的回应。这是很重要的技巧。说得简单些，就是管理者必须要明白：(1)自己站在什么立场。(2)什么是自己非做不可的事。而依据这两个原则，及时地做出最恰当的对策。然而，大部分的管理者都是比较关心如何提高自己的业绩(即如何做一个“成功”的管理者)。为了以最快捷的速度达到预期目标，他们不是对部属采取迎合的态度，就是强迫部属接受自己的想法，常会忘了要好好地掌握现状、好好地掌握周围的需求。在这种状况下，自然没有时间好好地思考自己站在什么立场以及什么是自己非做之事，这二项重要的问题。因此，自己的努力得不到相对的回应，不但业绩无法持续成长，也得不到部属的信赖，所得到的只是眼前的业绩提高。由此可见，一个有效率的管理者必须要掌握现状以及周围的需求，如此才能使业绩持续成长。美国经济管理大师彼德F杜拉克所著的《有效的管理者》一书，是一本论述公司管理方法的名著。他所提出的精辟见解，对于管理者有参考价值。他认为：“管理者运用人的长处，面临的第一关即在于择人。”有效的管理者择事和升迁，都以一个人能做什么为基础。他的用人决策不在于如何避免人的短处，而在于如何发挥人的长处。由于培养和留住人才不易，台湾公司近来风行自我管理、责任赋予的管理哲学，通过充分授权、鼓励员工自我考评的方式，设法为公司留住中坚人才。台湾麦当劳推出逾增年的区分责任区域制，由于效果显著，更强化了麦当劳采取自我管理的管理哲学，给员工更多的发挥空间、工作弹性，并且培养员工自我规划、实践、充实的能力。台湾麦当劳餐厅总裁李明元说，麦当劳目前将全台湾分成台北市、北区、中区、南区等四个区域，各设开发小组及营运管理委员组织，由协理、新管理人和新管理人级管理干部担任新管理人或委员会主席，负责责任区域内的门市开拓规划、经营管理等。他说，这些管理者，就得全权负责各区的营运发展，不仅要达到总公司的开店、营运目标，还可以自行规划、建议各种市场行销方式。由于许多决策过程化，不必所有的门市都等待总公司的指令做事，使得公司的办事效率提高不少。短短半年之内麦当劳增加了近40家门市。李明元说，如果采取以往由总公司掌控所有门市拓展的作业流程，40家门市的设立必须花费颇长的时间，如今半年内即有此成绩，就是因为公司让各区做良性竞争的结果。统一公司最近也流行“绩效面谈”管理模式，就是让管理者与员工“定好彼此同意的目标”后，让员工定期自我评鉴，方便员工作意见陈述，也让管理者在考核员工的表现时，可以有不同的观察角度，以更积极的态度面对人力资源管理问题。统一公司指出，由于绩效面谈让员工有自由发言、阐述工作表现的机会，等于给了员工和管理者互通的渠道，因此无形中给员工自我监督、考核的压力，这样在尊重员工的前提下，更容易凝聚员工对公司的向心力。食品业者近来也不断加强与员工的互相沟通关系，让员工有充分发挥作用的空间，也有向上表达意见的机会，以适当的传递渠道，协助员工缓解工人压力或情绪，增加员工自我管理、实践的训练，也让公司尝试运用不一样的管理方式，设法找出最有效、最适合的管理模式。管理者从事管理工作不是一时兴起，就抓问题，处理员工，而是一项长期的智能化管理，要克服小生产的观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持、理解和信任，让员工在专长上大显身手。这是管理者的重要职责所在。对管理者的事业发展来说，关键的一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。要时常问自己这样一个问题：公司把哪些资源交给我来照管?从这个角度来看一看你的工作。如果要知道你对多少资源负有责任，就要像盘存货物一样列一份清单。大多数管理者都要对人负责，这就意味着他们有责任管理好这些员工的时间。从可用时间的角度来思考可以帮助管理者在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，哪些任务可以推迟或者取消?把时间作为一种资源来考虑，可以帮助管理者对问题做出反应并采取必要的补救措施。管理者要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。要避免把任务分派给了员工，而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。管理者若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得，然后制定一份员工专长表。通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，管理者就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，管理者能够很容易地决定谁是最合适的人选。经过一段时间的观察，管理者就似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能，还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷，他们害怕让管理者知道自己不懂的东西。管理者可与员工进行下面的交谈：(1)你最喜欢做你工作中的哪部分?(2)你为什么最喜欢那部分?(3)你想让公司分派你做什么工作?(4)你为什么认为自己擅长做哪件工作?(5)你是否具备一种公司所不知道的技能?(6)你是否想掌握某种特殊的技能?(7)关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法?(8)你最不喜欢做什么?(9)你最不喜欢公司的什么?(10)如何才能使公司变得令人愉快?一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。那么怎样进行裁员呢?(1)人事成本考量一般公司人事费用约占总支出成本的10％～20％左右，如果超过此标准，公司就得精简，以降低用人成本。以某知名公司为例，该公司原有员工接近2000人，每年人事费用高达17亿元，而其公司每年亏损7亿元。依此推算，若能把人事费用降低至10亿元的话，则该公司就能打平。由此逆推核算，必须裁减650名人员，所剩下的1300人就是该公司所认定的最适合规模。(2)营业额考量有些公司在裁减过程中，首先会找到一个营业额相近的公司作为对比的标准。为何有相同的营业额但用人数却高出甚多，然后裁减“剩余人力”。或核算每一个员工的平均产值与相比较的公司对比后，决定裁减多少人员。(3)用人配置考量公司在同业间做广泛性的调查比较而得到适用人数。比如说，人事部在同业间的调查是每150人有一位新管理人员，假如该公司的用人数超过这一标准，即进行裁减的动作。(4)人力素质考量此种方式是依公司所设定的标准，把员工评比A、B、C三级。A级员工是有能力并且为公司做出很大贡献者，把其划归不能裁员的部分；B级员工是能力及对公司贡献稍好者，可划归为可裁可不裁者；C级员工是既无能力又无贡献者，这些人列为必裁的名单中。然后把A级分成AA、AB、AC三级，B级分成BA、BB、BC三级，c级分成CA、CB、CC三级共九级，然后依此作为级员的顺序。以上只是简单的方法，事实上各公司会设定裁员的综合指标，同时采用上述各种考核方法。作为一个部门的管理者，每个月都要对员工做出绩效的考核，以便向上级汇报员工的个人品质，作为上司提升自己的依据。所以，部门新管理人就要综合地给予员工评价。作为公司人力资源管理的一项重要常规工作，中国境内各类公司的年终绩效考核一般都在每年1月份进行。据了解，目前许多外资公司和内资公司，在考绩方面存在的主要缺陷有：理念狭窄，操作不规范，方法陈旧、失当。那么，如何提升绩效考核的品质?从理念上看，传统的人事考核，大都是“回顾性”的，即过去一年员工工作得如何。考核的目的也只是为了调薪、发奖、决定升迁。现代人力资源管理理念认为，考绩是一种开发、发展的方式，不仅仅是有“回顾性”，关键在于“展望性”，即要对员工将来在公司的发展，以及如何使他实现这种发展等做出决策。这就需要将考绩与指导员工改进工作，管理者制定在职辅导计划、制定个人发展计划，教育训练与薪酬、奖惩、升迁放在同等位置。另外，考绩不仅仅是对个人的考核，还应将团队整体表现是否进步、个人在部门整体中是否有进步、个人的绩效在过去一年中是否有长足的改进等考虑进去，才会形成现代人力资源管理意义上的绩效考核。操作不规范是不少公司的通病，表现为管理者不重视、操作随意、流于形式、公司各部门配合差等。在现代人力资源管理中，考绩包括薪资、任用、升迁、奖惩、激励、工作改进、教育训练、在职辅导、管理提升、个人发展等内容。在考绩方法上，值得注意的有两种情况，一种是外资公司搬用母公司的方法，另一种是内资公司沿用国有公司的老方法。在现代人力资源管理中，考绩已形成了一整套标准化的方法，这些方法对各类公司都是适用的。但是，这些考绩方法也必须根据公司的规模、行业、发展战略、类型、员工层次、文化价值等等做出具体选择，盲目搬用国外的或沿用原国有公司的，都可能影响考绩的客观性、针对性。在拟定绩效考核方法之前应该首先了解，绩效考核的目的在于：(1)设计一种公平合理的方式，在一段时间内，尽量客观地衡量出个别的组织成员对组织的实质贡献(或者可以说存在价值)。(2)确实让被衡量的人能够了解衡量的结果，以便依据此结果来修正自己的行为，提高对组织的实质贡献。其次，衡量实质贡献时应注意两个重要的尺度，第一个是实际完成工作的质与量，其次是对组织的无形贡献，包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等等。这两个尺度是不可偏废的。就衡量的方法而言，实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。至于无形贡献的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准。再次，不同阶层和不同功能的人员，衡量的内容也应该有所区别。例如：执行层次的人员和规划层次的人员就应该有不同的衡量内容，而且考核期间长短应该适当，太长或太短都无法发挥考核的功能。最后，我们应该了解，无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理，并且精确地衡量出每一位组织成员的实质贡献度。因此，应该让每一位被衡量者，除了了解衡量结果外，并且有机会对衡量结果说出自己的看法而且得到适当的回应。如此才能算是一套完整的考核方法，因为惟有能改变被衡量者行为的方法才能算是最好的绩效考核方法。效率是管理者考虑的重要问题，因为一个没有效率的公司，一定不会产生效益。甚至可以说，效率高与低是考评管理者是否称职的一个重要方面。无论事先多么小心，每个管理者都会遇到生产进度问题。当跟不上进度时，你该怎么办?急躁，抱怨……其后果只能降低你在下属心中的地位，失去你的工作能力的威信；与其这样，不如找出解决这些问题的方法，巩固自己的威信。当跟不上进度时，管理者应采取以下措施：(1)立刻向高级管理层汇报。(2)当管理者向高级管理层报告问题的时候，应当有一个补救行动的计划。高级管理层希望知道问题所在，但更希望知道解决问题的方法。(3)揭示引起延误的原因。只有知道了症结所在，才能解决问题。(4)进行调整。(5)召开一个部门会议，征求大家的意见。(6)如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的办法。(7)如果别无他法，失去的时间不可挽回，就向高级管理层提交一份修订过的日程表。总之，正确掌握处理低效的方法，才能证实管理者的能力。