三、降低职业倦怠组织层面的对策

三、降低职业倦怠组织层面的对策由于造成个体职业倦怠的原因来自客观和主观两个层面，那么降低职业倦怠的对策也就包括组织层面与个人层面。组织层面的对策包括以下几个方面：

1.学习与普及几个相关的理论

（1）公平理论（Equitytheory）及其运用。公平理论是美国行为学家亚当斯（J.S.Adams）在1965年出版的《社会交换中的不公平》一书中提出的一种激励理论。这一理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的比率与相关的一个参照物进行比较，这个参照物可以是自己的过去，也可以是相关他人的“收入—付出”比率。如果感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，否则就会产生不公平感。这种不公平感出现后，员工试图采取不同的行为去纠正它。因此，一个人因工作成绩而取得报酬后，不仅关心自己所得到报酬的绝对量，而且还要通过主观评价自己相对于他人的投入（包括诸如努力、精力、教育、时间等许多因素），来判定自己所获得的报酬是否公平。公平理论可用下面这个公式表示：

当一个人感到自己的报酬与投入比率大于参照人的这一比率时，一般不会要求降低报酬，可能会自觉地增加投入量。但经过一段时间后，会重新过高地估计自己的投入而对高报酬心安理得。当这一比率小于他人的比率时，他首先会要求增加报酬，更可能的结果是自动减少投入以便达到心理的平衡。如表5-2所示：

表5-2公平理论中的状态与反应

在运用公平理论时，应充分考虑到以下几个问题：

①管理者在设计报酬制度时，应充分体现“公平”，努力解决“公平”与“效率”相兼顾的原则。

②应充分考虑到投入要素的广泛性。比如日本企业长期以来采取“年功序列工资制”把工龄、工作成绩等因素作为工资分配的主要依据，目的就是提高员工的公平感。

③管理者在激励员工时应注意到，人们往往对自己的贡献和别人取得的报酬估计过高，从而不能正确对待自己与他人的报酬与收入之比。管理者应帮助员工树立起正确的比较观。

④对于员工A来说，当这一比率小于他人的比率时，他首先会要求增加报酬，这种可能性很小，更可能的结果是自动减少投入以便达到心理的平衡，久而久之，A就很可能产生工作和职业倦怠，成为组织的“睡人”（我们体制内的许多人应该属于此类）。

（2）挫折理论及其运用。行为的直接动因和目的是满足某种心理或生理的需要，但任何人的任何行动并不总是一帆风顺的，行为的结果并不总是使需要得到满足。人们在实施目标活动中，遇到某种障碍或干扰，导致个人动机不能实现，个人需要得不到满足，被称为受到了挫折。挫折对人们的行为会产生何种影响，不仅取决于人们自己的心理素质、心理承受能力，还在很大程度上取决于所在组织有关主管人员的反应。为了对遭受挫折的员工进行良好的行为指导，以帮助他们克服挫折，提高工作热情。管理者必须了解与分析挫折产生的原因，研究人们受挫后的行为表现，并据此相应地采取有关对策。挫折理论正是针对以上这些方面进行研究的。

挫折理论认为，人们在行为过程中遭受挫折的原因是多方面的，但归根到底可分为环境因素和主观因素两种。环境因素主要有自然环境因素、物质环境因素和社会环境因素。有一些挫折是由于个人本身的主观原因造成的，这些主观原因有：个人目标的适宜性、个人本身能力的因素、个人对工作环境了解的程度、个人价值观念和态度的矛盾，等等。

人们在遭受挫折后，无论这一挫折是由客观因素还是主观因素造成的，对员工的行为都会产生重大影响。遭受挫折时，人们会从情绪和行为两方面表现出来，比如心情上的焦虑和愤怒、沮丧等，反映出攻击、防卫等行为。

研究挫折及其产生的原因，最终目的在于帮助人们有效地战胜挫折，克服挫折带来的消极影响。在管理实践中可以采用以下几种有效的方法：

①塑造正确对待失败的组织文化环境，其中“宽容”两字最为重要。

②改变工作环境的气氛，少用惩罚性措施，多用鼓励性的方法，创造良好的环境使受挫者能够发挥其主动性和创造性。

③帮助受挫的员工进行客观而冷静的分析。

④采用心理咨询和治疗法，帮助员工克服困难。

各种激励理论都有其科学性、实用性，但都有一定的局限性，管理者在实践中应综合使用各种有效的激励手段。

（3）彼得原理（ThePeterPrinciple）是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。用一句话概括就是：在一个等级制度中，每个人都趋向于“爬”到他所不能胜任的地位。进一步的推论是：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。

例如一个人之所以被提升到中层管理者岗位，主要是因为他在原有的基层岗位上工作业绩出色，但是，也有可能是他能力的天花板就是基层，把其放在中层岗位后，无论如何努力，都无法达到工作的要求。这样的话，无论对组织还是对其个人都是一件“不好的任命”。对于组织来说，由于“能上不能下”的官本位等级制的社会环境下，等于浪费了一个稀缺的岗位，对其他能力强者也是一种极大的打击；对于这位被提升者，他也会有极大的心理压力，最终会导致职业和职位倦怠。在“学而优则仕”的文化基因里，一些专业工作出色的人，并不表明他们能承担好一个合格的管理者的角色。

彼得原理告诉我们：

①彼得原理让我们每个人都对自己和周围其他人的工作、生活现状进行深深的反思。那就是在一个人的工作和生活中的终极目标究竟是实现自我价值还是收获职位金钱。虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

②对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

③要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。

④不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名员工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对员工的奖励，反而使他们无法很好发挥才能，也给组织带来损失。

2.组织文化建设

中国各类组织的文化具有的一些传统的特征，会导致员工的心理压力，从而导致职业倦怠的上升和劳动生产率的下降：

（1）宣称的价值观与真实的价值观之间差距过大，也就是组织，特别是高层们“说一套，做一套”。不是所有的组织在实践中都会始终如一地贯彻它们所陈述的价值观。宣称的价值观（Statedvalue）是组织对其价值观的官方陈述，是投其所有利益相关人在内的公众所好和社会希望的价值观，它通常受社会对该组织应该怎样做的舆论的影响。真实的价值观（Realvalue）是什么，只需细心地观察组织的高层实际在做什么，他们的行为和考评的指挥棒表现了这个组织实际的标准和优先考虑的事情。现实中，我们会发现许多组织的宣称价值观，常常与其实际的追求南辕北辙。在说一套，做一套的组织中，员工们常会处于价值观混乱的状态，导致产生机会主义的导向。

从中央党校到地方党校，都有“知行合一”的校训，近几年来热起来的王阳明心学的核心精髓即是“知行合一”。任何一个组织“宣称的”和“真实的”价值观之间都会存在着一定的差距，但一个成熟的、好的组织一定是努力使这一差距越来越小。对于大多数中国组织来说有两点是非常重要的，一是把宣称的过于高大上的东西尽可能地接点地气，二是把真实的价值观努力实践得好点、实在点。另一个方面也要求，组织的高层们要学习科学的管理理念和方法，把组织倡导的价值观，转化成可以落地的流程与制度。

（2）错综复杂的组织政治和关系网络。组织内部的政治（办公室政治）指的是组织内部不同派别之间的矛盾和冲突。这个问题的性质在中国的包括行政组织、企业、大学、研究所等各类事业单位具有基本的相同之处。“站错队，跟错人”就是对组织内部政治的形象描述。特别是对于中层管理者来说，“站错队，跟错人”的压力及其带来的后果更加严重。

组织规则不明确，总是模棱两可，如果不了解组织中的关系网络和潜规则，会很容易说错话，办错事，所以管理者们要在这些方面花很多的心思，而且这种情况在国企中比民企中更为常见。对关系的依赖和对规则的漠视增加了组织的模糊性和复杂性，处于其中的每个人的工作难度随之增加。一方面，人们需要花费很多时间和精力建立关系来帮助自己完成工作或者避免自己在完成任务时碰到别人的不配合；另一方面，私人关系的建立很可能会极大地破坏组织的制度和有效性。

（3）高语境文化（Highcontextculture）。在这样的文化环境里，保持社会的和谐防止与他人发生冲突显得更为重要一些。因此，人们讲话会更加婉转，行为也会更加谨慎，他们往往通过脸部表情以及声调等更加微妙的行为信息或语境线索来表达自身的意思。

中国的组织中，层级越高的管理者的表达越是要表现得“高深莫测”，这既是一种水平，也是成熟的表现。如同古代皇帝的那称为“旒”的垂在礼帽前的玉串，这玉串是为了挡住帝王的视线，一是不让臣子能洞察天子的神色，二是让天子记得身为帝王不能被眼前的表面事务蒙蔽，其实就是遮住皇帝的眼睛，叫他用自己的心去思考。从本质上分析一下管理者用高语境沟通的目的有三：一是为了减少自身的责任，为自己留有余地。二是高层在一些不确定环境下对问题本身也还没有一个有把握的认识，他们可能更希望自己的下属先做起来再说。这即可以维护他们自身的权威，也为自己留下了根据下属具体操作中出现的问题来调节自己决策的机会。第三，管理者把高语境沟通方式作为与下属建立心理默契的方式，他们假定下属会理解和领会自己真正的意思。在这样的环境里，负责执行的中层管理者们就得花许多的心思来揣摩、领会其上级的“弦外之音”。

3.重视组织的员工心理健康管理

组织员工心理健康管理的目的是促进员工心理健康、降低管理成本、提高绩效等。一个有效的企业员工心理健康管理可以为组织带来无穷的效益。

（1）减少人才流失。实施员工心理健康管理的组织能使员工感受到组织对他们的关心，使员工更有归属感和工作热情，能吸引更多的优秀员工；由此降低重大人力资源风险，保护组织的核心资源。

（2）提高劳动生产率。实施员工心理健康管理，使员工压力处于最佳水平，身心更健康，精力更充沛，由此提高组织的劳动生产率。

（3）预防危机事件发生。实施员工心理健康管理，对员工的压力水平进行即时性监控，并推荐适当的指导建议，促进员工随时调整身心状态，预防员工心理危机事件的发生。

EAP（EmployeeAssistanceProgram），直译为员工帮助计划，又称员工心理援助项目、全员心理管理技术。它是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效。发达国家多年的实践证明，员工帮助计划是解决职业心理健康问题的最优方案。EAP起源于20世纪二三十年代的美国。最初美国一些企业注意到员工酗酒问题对个人业绩和企业绩效带来的不利影响，于是聘请心理专家帮助解决这些问题，建立了“职业性酒精依赖计划”（OccupationalAlcoholismProgram，简称OAP），这是员工帮助计划的雏形。由于效果显著，这个计划的服务范围逐步扩大，服务内容不断丰富，服务对象也扩展到员工家属。随着跨国公司扩张、军队外驻、学术交流以及商学院留学生的培养，美国的EAP被引入欧洲及其他地区。特别是20世纪80年代以来，随着社会的进步、企业的壮大和管理思想的革新，EAP在英国、加拿大、澳大利亚等发达国家都有长足发展和广泛应用。

时至今日，EAP已经发展成一种综合性的服务，其内容包括组织管理风格和工作设计、员工心理健康、压力情绪管理、职场人际关系指导、团队凝聚力建设、职业生涯发展、健康生活方式、裁员心理危机、灾难性事件、法律纠纷、理财问题、行为习惯等各个方面。解决这些问题的核心目的，在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，管理和减轻员工的压力，维护其心理健康。很多国家的政府对EAP的态度越来越积极，认为EAP技术不仅给企业带来收益，也会给社会带来好处，因而EAP在一些国家的政府部门、军队都得到广泛应用。也有一些国家在立法方面加强了对EAP的监管，以确保EAP得到更多的关注、尊重、规范和传播。

1997年，韩国三星集团的在华企业第一次邀请北京师范大学心理学院心理学专家张西超开展心理培训。之后，张西超等心理学专家在IBM、朗讯、可口可乐、西门子等跨国公司的在华公司及联想、建设银行、太平洋保险等本土企业进行了大量的心理培训。培训内容包括交互作用分析、咨询式管理者、压力管理、积极情绪、工作与生活协调、裁员心理调适等有关职业心理健康的各个方面。心理培训是企业为员工提供心理帮助和精神福利的活动，虽然它与完整的EAP概念尚有区别，但是在与诸多大企业合作的过程中，心理学专家们有机会深入了解和研究企业的各种心理问题，积累了宝贵、丰富的经验。2001年3月，国内诞生了第一个完整的EAP项目——联想客户服务部的员工帮助计划。该项目由张西超主持，项目首先进行了员工心理状况的调查、研究和诊断，对员工心理进行全面和深入地了解，并提出了相应组织管理建议。随后开展大量宣传活动、咨询式管理者的培训、各种专题小组咨询，在管理者和员工中引起了相当大的反响，同时还开通了心理咨询热线电话，心理咨询师接受了几十人次的个人面对面咨询。该项目有良好的反馈机制，定期将培训、咨询中发现的与组织管理相关的问题反馈给企业，以帮助其改进管理。

目前，只有一些跨国公司在华的企业和国内极少数的知名大企业实施了系统的EAP。

在使用范围上，从面向企业及其员工，扩大到面向政府、军队、司法、学校等各个层面和国家公职人员等不同群体。2000年，深圳市公安局在全国率先建立了心理服务中心。2004年，上海市徐汇区人民政府的EAP项目正式启动，标志着EAP进入我国政府机构。2011年，山东省公安边防总队在济南隆重举行心理健康服务专家聘任仪式，EAP开始走入军队系统。2011年，中纪委、中组部、监察部联合下发《关于关心干部心理健康，提高干部心理素质的意见》，明确要求“建立心理援助机制，积极做好心理援助工作”，使EAP惠及全国的干部队伍。在中国，尽管心理问题的存在导致了不良影响，但人们对心理问题的关注以及心理健康意识都还是非常欠缺。因此，中国的EAP不应当也不可能仅仅只是解决具体的、现实的个人问题，还应当帮助员工提高心理健康意识，帮助组织消除或减少导致心理问题的原因，预防心理问题的产生。因此，中国的EAP应当从更全面的角度来设计，包括发现、预防和解决问题的整个过程，主要针对正常的人而不是出了问题的人。

中国文化中，个体的心理健康问题总是个隐晦的问题，加之整个社会的信任度不高，我们即使有心理问题也不愿求助于专业人员。为此，在组织内非一对一，而是一对多的“EAP与心理健康知识的倡导”和“讲座与活动体验”进行心理健康的教育与培训，是一种可行、有效的方法。

表5-3EAP方案、内容及作用

目前中国组织EAP需要解决的个人问题包括压力、情绪和心理问题（当然随着EAP的发展，还应该包括越来越多的内容），EAP专家则应当由对中国组织心理问题有潜心研究的心理学专家来担任。压力和情绪管理事实上已成为当今和未来组织中最紧迫的课题之一。

近几年来，一些央企结合实际及员工心理需求，致力于EAP本土化普及研究。2010年胜利油田高培党校成立心理学教研部。在前期实践中，结合点多、线长、面广的实际，他们将EAP应用融入党建思想文化、安全生产经营等七个方面，从面上推广。不同岗位甚至所处环境不同，员工心理需求呈现差异化的特点。为弥补这一不足，胜利油田根据不同群体，探索模块化应用。他们针对工作环境较为偏远的员工，设计一线员工EAP应用模块。着眼海上员工独特环境下的特殊心理需求，推出海上平台EAP服务模块，这类实践课题研究已多达19个，模块化应用让EAP服务更精准。国家电网将加强企业文化建设中深入推进EAP体系建设，抓实EAP在企业管理、环境塑造等层面的呈现及延伸。中车青岛四方机车车辆股份有限公司在EAP推广中，重视服务中的专助、互助和自助，同时借助外部资源与内部资源互补。上海电信理想信息产业（集团）有限公司曾经推出了一系列的员工心理援助计划，比如每月在各部门轮流开展不同内容的心理“工作坊”，其中包括压力管理、亲子关系、健康营养等课程，帮助员工实现自我情绪管理。公司还专门开辟空间设置了心理辅导室和音乐室，员工可躺在睡椅上倾听音乐来获得平静、愉悦的心情。该公司还有7位具有专业资质的心理咨询师，他们分散在不同部门，可以随时随地关注员工的情绪变化并给予疏导。

2017年9月25日的《中国经营报》头版的第一个大标题是“中国联通超3000人接受心理测试”。2017年9月21日，中国联通对外公布了混合所有制改革的最新进展，集团正在大刀阔斧地进行结构改革，已完成机构精简，总部部门由27个减为20个，总部人员编制由1787人减为891人，处室由238个减为127个。集团已经在下属42家公司开展心理测试，以便了解员工的心理承压情况，截至日前，已有超过3000人接受了此项目测试，心理检查报告的内容包括情绪、心理压力、工作价值、抑郁指数等等。