导入案例：华为如何开启IPD变革之路

导入案例

华为如何开启IPD变革之路

IPD是华为向IBM学习的第一个大型变革项目，并且华为学得非常成功，它奠定了华为研发管理的基础，形成了核心竞争能力，格外引人注目。其后很多企业也实施了IPD，但鲜有成功的，能够依靠研发实力把企业发展到千亿美元规模的更是少见。

其实IPD并非华为引自IBM咨询的第一个项目。1998年华为第一次与IBM合作，实施流程及IT（信息技术）策略与规划项目，主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3~5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，该项目由IPD、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个子项目组成。通过这个项目，华为开始布局未来，走上了系统化的管理变革之路。

由此可见，IPD只是最初规划的项目之一，它之所以成为第一个重大变革项目，还在于IPD团队自身的努力。换句话说，任正非一开始重点培养了8个孩子，请IBM进行了初级训练，接下来就看8个孩子的行动了，而IPD团队是最早交作业的。

从1998年初开始，华为就开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（成员主要是工商管理硕士），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们所预期的那样，它基本上是一次失败的尝试。尽管交的是不合格的作业，但它仍然是一次积极的尝试。

接下来从1999年初开始，通过比较分析，华为正式决定高价聘请IBM的洋顾问来帮忙解决问题。项目启动之前，IBM第一期报价4800万美元（当时约合5.6亿人民币），相当于华为公司一年的利润！华为的财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，能否负责承担项目风险？”由于IBM是一口价，任正非只问一句话：“你们有信心把项目做好吗？”IBM的代表沉思片刻，说能。于是，任正非拍板定了项目。加上实施与IT等费用，整个IPD变革共计花了20亿人民币。

这20亿元请来的是一批美国本土货真价实的洋顾问。华为1998年8月启动调研，1999年4月启动IPD体系建设，2001年7月导入试点项目运行，IBM顾问的密集服务期持续了27个月。华为在项目实践的基础上，按照“先僵化、后优化、再固化”的方针，持续对业务体系进行变革和优化，一直到2016年推出“日落法”，开始进入固化阶段。

毫无疑问，华为是业绩增长最快的企业之一，华为公布的2019年年报显示，华为2019年全年营收8588亿人民币，在1999年到2019年的20年时间内营收增长了112倍，2019年的研发投入达1317亿人民币，近10年累计投入超过6000亿人民币，基于IPD的研发体系的高效产出是华为实现超常规发展速度的重要原因。

对于华为公司IPD变革的体会，任正非说道：“我最大的收获就是可以游手好闲。”因为IPD变革进行了授权，激发了各个业务单位和产品开发团队的内在活力。华为公司导入这套IPD管理体系以后，很多事情是自运行的，领导者更多是看方向，从价值观上统一大家、激发大家。

对比案例：某企业的LTC变革

A公司某行业国内销售额一直排名前列，为筹备上市，公司需要在销售额上有所突破，并需要先进的管理体系来支撑上市后的公司运作。在此背景下，该公司开始考虑效仿华为，建设LTC的销售流程管理体系。

项目启动之初，公司高层特别关注营销模块，希望通过营销模块的流程变革，有效促进销售额的增长，并规范营销模块的业务流程。基于此目的，高层非常重视营销模块的流程变革，请了中国一家知名的咨询公司来开展这个项目。特别要说明的是，在请咨询公司前，该公司还没有成立任何与LTC流程管理相关的组织，也就是说LTC变革完全基于既有的业务组织形式。

经过咨询公司的辅导，对标华为的LTC流程及组织后，A公司调整了业务架构，同步做了一些制度保障，比如销售预算、销售绩效激励、客户分级分类等，另外成立了市场管理部，对营销内部进行资源统筹协调，然后根据业务架构展开流程规划，后面共完成了28个流程，基本覆盖了营销模块的所有业务。最后，A公司在流程建设的基础上导入了CRM（客户关系管理）系统，经过将近6个月的LTC流程变革，加上CRM系统导入，营销模块的业务变革取得了阶段性成果，促进公司当年销售额增长了30%，在当年下半年，公司顺利在深圳中小板上市。

不过，随着公司完成上市任务，LTC仅仅起了一个头，后续基本处于停滞状态。之前由于董事长亲自来抓这项工作，很多部门协调关系，可以保持业务顺畅，但董事长抽身之后，一切回到原来的状态，部分销售主管不按规则要求执行业务，LTC新设的市场管理部控制能力弱，部门之间协调效率低，LTC的效用难以充分发挥。久而久之，LTC变革的声音越来越弱，并没有起到打通流程、高效决策的效果。

案例分析

很多人将变革的成败归因于领导者，认为领导者是否重视是变革能否成功的关键。这一点在一定程度上是没错的，变革是要触动部分人的利益的，所以如果没有高层的支持，利益相关者之间的意见很难达成一致。但是，即便领导重视也要看采用什么方式，亲自上阵未必能从根本上解决人们思想上的问题，重要的是感化和教育。任正非的成功在于他善于教导，他没有直接逼迫员工一定要学IPD，而是先请IBM通过规划项目开导华为的员工，让他们自发地愿意去尝试。自己愿意学与被逼着学完全是两种效果。从根本上说，任正非立足于“道”的层面，确定学习IBM的大方向，至于“法”“术”“器”的层面，应该是管理层和员工承接的。而很多企业将IPD、LTC视为“法”或者“术”，没有在思想上解决“道”的问题，结果上上下下的思想就不能统一，在行动上就不能做到力往一处使。

任正非从“道”的层面思考华为的发展问题，这就解释了为什么他在智力投资上不惜重金。很多企业的投资重点在于生产设备，为此不惜重金，但任正非悟到，企业的竞争力在于人的创新力，坚持这个“道”，他就知道最值得企业投入的不是看得见的设备，而是无形的知识。企业管理背后有一个灵魂，这个灵魂超越了具体的经营行为，它是一种思想、一种价值观和一种哲学。