2．迂回、迂回、再迂回

迂回、迂回、再迂回

如果你一时还发现不了自己的竞争优势，那么，你就主动去寻找竞争对手的薄弱环节吧！正象比亚迪做的一样，日本厂商人力成本太高，花不起人力，只有使用昂贵的全自动生产线，这就是日本厂商的薄弱环节。比亚迪以人力为主的、"半自动"的生产线，有极大的成本优势，能够以40%的价格差猛烈冲击日产电池的价格体系。在高级经营管理人才，供应链等方面我们都还有机会。

仿造、仿造、再仿造

从胜利走向胜利的公司不是低劣的仿造者，它们按照照抄-更好地满足客户的需求-设立标准-接管市场的战略坚定不移、环环紧扣地推进的。奇瑞是从仿造起家的，但奇瑞并没有停留在这里。你看，奇瑞做得多积极：奇瑞和奥地利设计公司联合设计发动机，委托意大利设计公司，搞造型设计，而且不是搞撒手不管的外包，在外包中取其所需。奇瑞董事长尹同耀说："通过这些东西，我不光学会了我们产品开发的技术，我们也学会了产品管理的技术。"力帆摩托也不含糊，仅2003年一年，力帆就获得2000多项专利，高居全行业第一。

缔造一家洋溢着牺牲奉献精神的优秀企业

做成一件伟大的事业，而不仅仅挣上一大笔钱，没有强烈的牺牲奉献精神是不行的。从胜利走向胜利的公司抱负非常远大，表现出来的却不是狂妄自负，满嘴高调，而是把姿态放得很低，眼里面装的是"小人物"。它们相信的是群众英雄，而不是少数几个神话人物。华为公司总裁任正非说："每一个人都可以成为英雄，每一个人都可以自豪，不在于别人承认不承认，而在于自己是否奉献。"还有，牺牲奉献精神还是一种无与伦比的生产力，正如世界杂交水稻之父袁隆平，他一个人干了两亿农民的活。

建立一支一切行动听指挥的纪律部队

教育的方向是纪律，生产力上面取得大的突破，最大的组织技巧就是抓纪律。任何一个公司需要的也基本上是纪律部队，而不是把创新强调过了头。我国的重大科技突破靠的也是搞规模宏大的系统工程，靠一整支纪律部队的牺牲奉献精神。比如长二捆发射澳星从图纸到火箭仅用了18个月时间，而按常规，完成这些任务至少需要6年以上的时间。在中国航天工业内部颁布、实施的"定位准确、机理清楚、问题复现、措施生效、举一反三"的质量问题归零五条标准，成为航天人必须执行的生死令。华为技术公司在抓纪律方面有个好办法，叫做"小改进、大奖励"。

高瞻远瞩地培养人

用人的魄力可以有多大？优秀的组织在使用年轻人时遵循的是六个字："早用、重用、快用"。不到40岁就出任中国航天科技集团公司总经理的***，21岁大学才毕业几个月，就被任命为我国第一代歼击轰炸机——"飞豹"的工程组副组长。611所是国内最好的战斗机设计所，搞的型号多达十个，现在611所基本上都由三四十岁的年轻人当家。18年前既著名、又神秘的中国航空母舰舰长班，造就了日后一批年轻的、"上天能驾机、下海能操舰"的复合型优秀舰长，海军为建造航母所进行的、长达18年的精心布局，可谓高瞻远瞩。

慎行"优胜劣汰"

要敢于颠覆那种动不动就惩罚的清规戒律，不管它叫做"优胜劣汰"也好，叫"末位淘汰"也好。考核的是整体，而不去制造明星；考核的是大家是不是努力奋斗，而不是选出最能干的人来，使其他的人由于自卑而放弃竞争。比如说，"载人航天精神"这个东西，讲的是"特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献"。"载人航天精神"不是一个抽象的概念。它是一个管理系统，是个很实的东西。这个管理系统的实质是集体主义。站在产业的高度也是如此。优秀的中国企业根本不相信什么"优胜劣汰"，它们不甘心成为淘汰的对象，它们一心要做的是如何打败优势竞争对手。正是在这样的环境中，国内的电力设备制造业争得了较多的学习和锻炼机会，产品水平也有了明显的提高；电力部门也因为有了国产设备供应作后盾，才使设备采购价可以控制在较低水平，最终降低了电站的造价。现在我国发电设备的生产和供应，在国内各种重大技术装备中是较好的，并在国际市场上具有一定竞争优势。。