第十三节 协调管理，统一观念

无论多么简单或复杂的系统，比如工厂里的机器、电脑，或者一个班集体等等，只有它的各个部件或成员共同努力，协调行动，互相配合，系统的运作才能达到最高效率。如果系统的各部分在同一时刻都向不同的方向运动，系统就会出现不协调，甚至无法运行。

一个公司也是如此，如果有些员工不利于我们的最终需要和愿望，如果他们的行为破坏了其他对公司来说很重要的东西，就会出现内部冲突，就会失去协调性。在很大程度上，这种协调是成功所必不可少的。如果一个管理者想达到某个目标，而他的员工所追求的却是另一个目标，那么这位管理者的理想永远也不会实现。同样，如果一个管理者想达到某个目标，在向着这个目标行动时，却混淆了是非观念，就会影响其目标的实现。因此，一个公司要想达到卓越，就必须从上（管理者）到下（员工）建立起统一的价值观。

那么，到底什么是价值观呢？有些哲学家认为只有事实判断而没有价值判断，有些哲学家认为价值是客观存在的，价值不同于事实，事实也不同于价值，一个是“事实的世界”，另一个是“价值的世界”，完全是两个不同的范畴和概念。譬如，“人类登上月球是一件客观存在的事实”，但“为了登上月球，花费了数以亿计的美元”则是另一概念。

从哲学角度分析来看，在一定意义上价值是相对于事实的，但这是一个看似简单而实际上很复杂的问题。人类诞生以来，既不是先有事实，也不是先有价值，而是首先有行动，在漫长的人类发展史中，后来才渐渐产生了事实和价值的现象。某物能够满足人的需要，能够有利于或能增进心境舒畅与平和的感觉就是价值。事实与价值二者的相互关系，与“先有鸡还是先有蛋”这个问题差不多。

简单地说，价值就是一种个人信念，一个对我们来说什么东西最重要的观点。我们的价值观也就是我们对于正确与错误、好与坏的认识系统。在价值观的指引下，我们去追求自认为美好的东西，假如不去追求这些东西，我们就会感到人格不完整，生活不充实。

如果我们觉得自己正在通过现实行为来实现我们的价值观，我们就会感到由此而引起的协调性和人格的完整性与一致性。价值观体现着生活方式。它很像计算机里的指令，我们可以输入我们喜欢的任何程序，但计算机是否接收，是否利用，则要依赖于制造厂家编制的指令系统。而价值观就是人脑的指令系统。

从我们吃什么早餐，喝什么饮料，到我们如何度过周末，娶一个什么样的妻子（或者嫁一个什么样的丈夫），如何培养孩子；从我们制定的目标，到我们对职业的选择，都取决于我们的价值观。

对于大多数人来说，他们的价值观都是在成长过程中无意识形成的，因此，他们往往并不知道自己为什么要做某些事——他们只是觉得非做不可。人们对与自己价值观不同的人一般不会产生好感。现实中的很多矛盾都是由于价值观的冲突而引起的。在同一地区同一范围内如此，在国际上也是如此。几乎每一次战争都是价值观的竞争，当一个国家征服了另一个国家时，胜利者总是向失败者灌输自己的价值观，让他们接受自己的价值观。

不仅不同的国家其价值观不同，甚至同一个人，在不同时期也会出现不同的价值观。但几乎所有人的价值观中都有一种基本成分——比其他所有东西更加重要的成分：有人认为是正直，有人认为是友谊。有些人虽然认为正直更加重要，但为了友谊，譬如说保护朋友，也许会干一些坏事。他们这样做的动机是什么呢？原因是在他们的价值观中，友谊的位置高于正直的位置。

我们可以把成功的事业和幸福的家庭生活放在价值观中同等重要的位置上，但当我们答应和家人共度圣诞节时，恰巧公司有非常重要的事情等着我们去处理，这样就产生了矛盾。这时我们选择与家人共度节日呢，还是先去公司处理事务？这就要取决于我们把哪一个放在价值观中更重要的地位。

这时，如果我们不去公司处理事情，而选择与家人呆在一起，或者相反。这样，我们就会发现自己的价值观中最重要的东西是什么。一个人对自己的人生目标、自我的需要与价值越清楚，就越能够实现自己的理想。如果我们确实知道自己要什么，要如何去奋斗，我们便可以走出我们所在的地方，到达我们要去的地方，获得事业上的成功。

为了有效地增强公司内员工的凝聚力，我们必须了解对员工们来说最重要的东西是什么，也就是他们的价值观。一个人要理解别人的基本行为和动机，会有很多困难，除非他理解了他们的价值观。如果真正认识到这一点，就能准确地预计到他们对任何特殊情况将会做出的行动。

明白了自己的价值观，我们就能最大限度地引导自己，激励自己。我们的价值观中有一种最重要的东西，也就是我们在任何情况下，无论是在家庭关系中，还是在工作中都希望得到的东西，它可能是金钱，可能是友谊，也可能是鼓励。也许我们会说：“以上这些我都想得到。”是的，所有人几乎都是如此。许多人都没有完全搞清楚自己的价值观，或者说不知道自己希望得到什么，他们只是模模糊糊地觉得他们需要理想，需要爱情，需要温暖，但他们不知道应该怎样把这些不完整的东西按一定的规律有机地组合起来。只有理解了相互作用的价值观，才能帮助别人和自己，才能解决自己价值观中的各种矛盾。

有些人会因为薪水太高而烦恼不堪，因为在他的价值观中有这样一条——金钱等于罪恶。如果我们不能集中精力工作的原因是家庭在我们的价值观中占据最重要的位置，而工作又占去了我们与家人相处的时间，那么，我们就必须注意这种内在的矛盾，和由此而产生的不协调感，重新调整和寻找使其协调的目标。即使我们拥有巨大的财富，如果我们的生活与我们的价值观自相矛盾，也毫无快乐可言。反之，我们可能囊中羞涩，非常贫穷，但只要我们的现实生活与价值观相一致，我们就会感到内心充实，生活中就会充满笑声和欢乐。

以上我们讨论的是个人价值观，其实对于一个企业或公司来说，同样如此。作为一个管理者，如果我们能了解到员工最需要的是什么，花点时间和精力也是值得的。因为，人们认为最有价值的东西才会对自己起到刺激作用，如果我们只是按照自己的意愿去管理，并且认为这样做是正确的，那么，我们可能会遇到很多麻烦。如果我们能与员工在价值观上搭起一座桥，换句话说，就是与员工建立统一的价值观，那么，就会对员工的工作起到巨大的促进作用，我们的企业就会充满活力。

北电网络公司为了更充分有效地调动每一位人才的才能，在确立公司目标的同时，也希望每一位主管、开发人员乃至每个员工，都能够找到自己的近期目标，从内部创业，在岗位上革新，把多层次的创意发挥到每一个具体环节。

很难想像，像北电网络这么一个大公司，竟然可以分门别类地划出诸多不同的领域和工种，例如电视机小组、录放像机小组，等等。公司规定，不管哪个部门或个人，如果提出有创造性的建议，都可上报高级主管，经过确认为有效的，就积极鼓励他（们）当作自己的近期目标继续搞下去，不断努力，公司也尽力支持。

实践表明，为员工设立一个明确而且具有挑战性的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。而在北电网络公司，在鼓励员工的每一项大小创意都能和现实紧密挂钩的同时，对于一些创意还比较超前，而提出创意者又十分感兴趣时的个人目标，北电网络公司也会大度成全。

公司曾经有一个年轻研究人员，发明了一种电浆显示系统，他的创意是将来把这一系统用在电脑和平面电视显像器上。北电网络公司经过仔细研讨，认为这是一个比较超前的创意；只是离实际应用时间还比较长，所以不宜投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻研究人员对自己的创意和研究成果割舍不下，一定要继续做下去，公司最后只好专门为他筹措了一定的经费，他自己也出了一些，就另起炉灶，组建了一家个人公司。公司当然很不愿意失去这么一位能干、肯干、心中有目标的人才，但尊重他个人的选择，公司也只好如他所愿了。

很显然，公司这么做的结果是使建立起与员工统一的价值观，从而大大提高了组织的吸引力。

北电网络公司有这么一种传统，当部门里哪一个人获得新发明或新创意时，整个部门都会为他庆贺，同时其他人也感到很振奋，这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的团队价值观。

其他员工们受同事创意的鼓舞，会更加努力寻找自己的目标，争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。这就激励每一个员工去进一步熟悉自己的领域，和同行、和对手相比较，找出差距，提高自己的观察能力和实际操作水平。当然，北电网络公司中的这种竞争绝不会成为一种恶性竞争，因为公司一直致力于寻求公司目标与个人目标的一致，从而在根本上树立起了人人平等的文化氛围。

高层主管也经常深入基层，了解进程，总结经验和教训，并不断提出和修改新的目标方案，以使目标更科学更完善。

世界上每个人的价值观千差万别，各不相同。两个声称价值观相同的人实际上可能毫无共同之处，而两个声称具有不同价值观的人则可能发现，他们强烈希望得到的其实是同一种东西。对一个人来说，兴趣可能意味着运动，整天泡在运动场上乐此不疲。对另一个人来说，兴趣则意味着酗酒，成天喝得酩酊大醉，甚至连自己的姓名都说不出来。第三个人可能觉得，对他来说，最重要的就是追求事业上的成功，在他的眼中，带领员工创办一家闻名全国乃至全球的企业，就是一生中最大的梦想。当然了，我们说第三个人的价值观最为高尚，但要想实现这种梦想，他不能只注重自己的价值观，而且应该关心员工的价值观；管理者只有将自己的价值观与员工的价值观统一起来，才能在管理者与员工之间形成一股合力，才能营建和谐融洽的工作氛围。

共同的价值观是建立永久性关系的基础。如果两人的价值观完全相同，那么，他们的合作关系就能长期维持下去。如果他们的价值观大相径庭，就不可能存在持续和协调的关系。因此，作为一位管理者，我们必须解决两个问题：第一，找出我们和员工价值观的共同点，然后利用这些共同点，在我们和员工之间建立一种协调关系。第二，尽最大可能地帮助员工实现他们价值观中最重要的东西。

没有什么比价值观中的这种巨大冲突更使人无能为力了。这种冲突会导致一种极大的不协调感，这种不协调感持续一定时间，就可能毁灭一种关系。如果意识不到这种价值观冲突的危害，就很难提出解决这种问题的办法来。但是，如果我们明白了价值观的作用过程，就可以妥善地处理它，尽我们的能力去改变它。如果我们只感到不协调而不去理解它，我们通常会采取一些不合理的手段（如抽烟、争吵）来缓解这种不协调。因此，处理价值观冲突的第一步，就是理解它们：我们必须明白自己需要什么——自己的价值观和价值观中最重要的东西；我们必须采取行动；必须形成敏锐的感觉，随时关注我们希望得到的东西以及员工所希望得到的东西，并且根据两者之间的差异灵活地适应变化。如果做不到与员工的价值观统一起来，我们就没办法打造一个优秀企业。

必须牢记的一点是，无论什么时候，管理者都是员工学习的榜样。他们总是在以不同的方式模仿我们。如果我们想做一个好的榜样，最要紧的就树立高尚的价值观，并由此来影响或带动员工的价值观与我们趋于一致。

在管理者与员工之间建立统一的价值观，关键是灵活性和亲和力。如果我们遇到这方面的问题，一次又一次地用同样的方法去处理是不会产生任何效果的。如果我们灵活地去改变、适应，尝试一些新的方法，问题便会轻松地解决了。无论哪一个企业，也不管这个企业的规模大小，只要在管理者与员工之间树立起统一的价值观，成功便不远了。。