第六章　等待变化的日子

褚时健还具有一种与生俱来的商业算术天分。它与一般的数学计算不同，而是一种直觉性地把握事情要害的能力。褚时健总能迅速明白商业活动中的成本和效益要素何在，然后再进行简单的计算。一般人不明白，以为褚时健数学很好，恰恰相反，褚时健的数学很糟。其实这完全不是数学，而是一种商业直觉。

串换：先让生活好起来

败于质量：铩羽而归的销售之旅

国外先进技术的激励

不提团结，大谈竞争

核心竞争力：管理的特殊基因

串换：先让生活好起来

先过好生活，这是褚时健一贯的原则。

在他看来，职工在国有企业为国家工作，至少得有一条底线：让职工生活得好一点儿，这也是公有制的基本道义。他每到一个地方，无论多艰难，部首先要把这个地方的伙食弄得好一些，先让生活好起来。

1980年6月，在全厂的职工代表大会上，他承诺要为职工增收创造条件，职工当年人均增收不少于100元。另外，他还提出要在半年内为一线职工建三栋公寓，并对领导班子进行分工，以达到一手抓责任制，一手抓建房和福利，并由一位副厂长负责建新房事宜。

这个承诺让玉溪卷烟厂的职工都沸腾起来了，但没过几天又转入沉寂。原来，大家兴奋过后，都不把这当回事儿，以为褚时健像以前的领导一样爱吹牛。再说，即使建新房，首先安排的也是领导和领导的亲信。

不仅普通职工不信，就连基建科科长也不信。职工大会定下来的事情就像没发生过一样，在褚时健的反复催促下，基建科科长和该科的另一个职工却给他递上了一张长假条。褚时健大为光火，他当即将基建科科长撤了职，几乎解散了这个科。他找来一支农民工建筑队，这支建筑队由附近一个村庄的农民组成，他们在几个不到30岁的年轻人的带领下千得又快又好。四个月后，三幢楼房竣工，96户一线职工领到了新房的钥匙。

褚时健开始有威信了，大多数职工开始相信他是一位说话算数、为职工利益考虑的领导。很多年后，褚时健在一篇文章中回忆到，当时有欣喜若狂的职工对他说：“领导心中有‘人’字，我们心中就有‘家’字，工厂就是家。”这种满是修饰的语句看起来不是那么真实自然，这大概是员工在计划经济体制下不断被教育的结果，这种教育使得他们在表达感谢的时候也总是小心翼翼，不自觉地拔高意义。但是，相信在他们眼中，褚时健是一个不一样的人。

帮褚时健给职工盖房子的这支建筑队，给褚时健留下了非常好的印象。后来他把玉溪卷烟厂的一些配套项目也给了这个村，帮助他们发展乡镇企业，使这个村后来成了“云南第一村”，而褚时健晚年也落脚于此，成了这里的一个村民。此是后话。

此外，他通过建筑民工了解到，这个村庄每天向市场提供40-50头肥猪，是玉溪周边市场占有率最大的猪肉供应商。褚时健立马和他们商量，让他们每天把一半猪肉直接送到玉溪卷烟厂来。这样，他按每人每月八公斤肉食的营养标准来给职工配置伙食。像邱建康那样经常感到饥饿的人的苦日子从此结束了。

在之前的一段日子，云南肉类供应不足，职工食堂鲜见肉星儿。而邻近的四川省，在改革开放未启之际就率先发展粮食生产，不仅粮食增产，猪肉也出现了大量过剩。于是，在双方的协商下，四川烟草公司把四川的火腿拉到玉溪，玉溪卷烟厂用香烟和他们进行串换，之后再低价把火腿卖给职工。这个时候，“红梅”已经开始有点儿紧俏了。

此外，褚时健还用香烟和广东商人换来家用电器，也是低价卖给职工。

说是串换，其实不然。他们按国家标准定下出厂价，把香烟卖给这些商人。国家定价和市场价之间有一个不小的差价，这些商人当然乐得要烟。而褚时健也有相应要求，对方的产品必须给一个不错的折扣，无论是丰田汽车，还是四川火腿、广东家电，都是如此。

褚时健实际上没花几文钱，玉溪卷烟厂职工的生活就变得今非昔比了。

败于质量：铩羽而归的销售之旅

经过几个月的整顿，1980年下半年，新出品的“红梅”“红塔山”看起来有了许多改进。褚时健要求大家都到市场上去体验，从党委书记、副厂长到一线员工，大家都背上新出品的“红梅”和“红塔山”，到昆明的大街上吆喝路人免费吸，并保证次品包换。

褚时健自己也不例外，他选择了得改革开放风气之先的广州市。他听说这里的香烟能够随行就市，而昆明卷烟厂生产的“大重九”香烟在广州就很受欢迎。

有一天，他走进了广州一家友谊商店，想看看能否通过这些外国人经常光顾的商店买些“兑换券”。这种券类似于美元，是当时进口物品最好用的“货币”，玉溪卷炳厂购买进口辅料正急需外汇。这家店主告诉他，“大重九”有多少要多少，而当他把随身带着的“红塔山”和“红梅”拿出来的时候，店主就用客套话来打发他了。他给这家店的主人发了几支“红塔山”和“红梅”，希望他和顾客能品吸一下。但让他深受刺激的是，当他过了一会儿返回来的时候，“红塔山”和“红梅”被当作垃圾扔到了地上，正等着被清理。顿时，褚时健感到了前所未有的刺激和羞辱。

这绝对是一趟铩羽而归的销售之旅。

很多年后，褚时健回忆起这件事，还是记忆犹新。他认为这件事是两方面的，一方面被羞辱，被深深地刺痛了；另一方面，更使他下决心一定要把产品的质量搞好。

国外先进技术的激励

玉溪卷烟厂的状况开始好转起来。“红梅”慢慢开始卖得动了，高档烟“红塔山”的销售也有了些起色。

1981年开春，褚时健用“红梅”换了一辆丰田皮卡车，1.6万元的现金加一些香烟成交，丰田公司还给了他一点儿折扣。这是云南省改革开放后的第一辆进口汽车，算是褚时健的专驾了，它成了玉溪卷烟厂发展早期最为重要的交通工具。以前，褚时健外出办事总是坐一辆小货车，不出故障的时候非常少，没少误事。自从有了这辆小丰田车，他心里踏实了很多，以前去昆明开会总要提前一天出发，现在他只要一大早出发就行了，行驶四个小时，他就能在会议开始前15分钟到达会场，并能在会议结束后立刻赶回玉溪。

褚时健对国外的先进技术羡慕不已，甚至有点儿迷恋。此外，他还有一种奇特的感情，一方面，他为中国落伍的制造业感到难过；另一方面，这对他又是一种莫名的激励。虽然年过五甸，但褚时健有时候就像个好奇心很强的孩子。当然，褚时健是见过一些世面的。他记得自己小的时候，看到法国人从滇越铁路上的火车车厢里抛下的空饼干盒竟然如此漂亮，孩子们相互抢，捡起来也舍不得扔掉。另外，他发现很少的几个法国人就能把滇越铁路的一个车站管理得井井有条、干干净净。这一切，都对他触动很大。

不提团结，大谈竞争

褚时健开始在玉溪卷烟厂进行观念布道，他意识到了观念革新的重要性。他认为职工如果一直保持“吃大锅饭”的老观念，还认为“国家会养我们”，干多千少都一样，那么，玉溪卷烟厂就不会有什么希望。

所以，他认为必须让职工认识到：企业败了他们会很惨。这是来自他内心的观念。虽然长时间的懈怠让大家都变得麻木了，思维僵化了，“吃大锅饭”的思想还是很浓，但他发现这些职工一旦被唤醒，他们对此的认识不比他这个领导差。他们都说，工厂搞垮了当然首先是当工人的吃亏，当国家干部的还好办，还可以调调工作。

褚时健对大家说，企业好了，哪怕有再多的“硬杠杠”，也有改善的空间；如果企业坏了，每个人的生活都只有变差的可能。他有过这样的亲身体验：虽然都是国有企业，但国有企业的职工生活也会有很大不同，比如他在戛洒糖厂时候，周边的国企职工是何等羡慕他们的生活。

褚时健给大家强调了两种竞争：一种是市场的竞争，是玉溪卷烟厂和其他烟厂的竞争，谁有好产品谁得市场，谁得市场谁有好日子过；另一种是企业内部的竞争。以前大家既不讲外部竞争，也不讲内部竞争，尤其不讲内部竞争，只讲内部团结，但现在两种竞争都要讲，并且都要落实。

褚时健不提团结，却大谈竞争。今天看起来再正常不过，但在那时是“大逆不道”的，至少可以确定没有几个知音。虽然这个国家已经开始了改革开放之路，但怎么改、朝哪儿改还是很迷惘，所以才有了***提出的“摸着石头过河”的说法。

但仅有“观念”的力量是不够的，褚时健知道趋利避害是人性的基本法则，也是人类能够不断进化的原因，因而，必须在现实中体现出工人的利益。作为企业的领导人，如何让工人在追求自身利益的同时扩大企业的利益，从而也扩大国家和社会利益，这些正是他作为管理者要完成的课题。

褚时健相信有一种比过去30年更好的经济模式，他不喜欢空谈政治、喊口号，而是喜欢探索实际的事物。过去烟厂领导常用的那些手段：动辄让职工写检讨、当众认错等等，褚时健都不喜欢用，他讨厌议而不决、决而不行，并漠视那些不解决实际问题也从来不会被认真执行的条条框框。

玉溪卷烟厂的职工开始感受到褚时健的不同风格，他们说不出他是什么风格，但就是感觉非常特别。而像邱建康这样想要有所作为的年轻人，则从心里生出一种从来没有过的期待感，很久之前，他就特别期待有一个能够改变现状的人出现。当然，邱建康不像褚时健，曾见过1949年之前那些私人企业怎么做，外国人怎么管企业。邱建康这一代几乎什么也没见过，从他一出生，这个国家就只有几乎完全一样的国有企业，除了种地的农民，其他人都在这样的国有企业里工作，看不到有什么不同。他甚至认为所有的企业都是这样管理的，管理者不需要有多高明，跟着政治跑就是了。唯一不满的是，他感受不到书本和报纸上说的“专家治厂”。褚时健的到来让这个敏感的青年突然意识到，企业的管理原来是完全有可能不同的。

而对褚时健来说，到烟厂以来经历的几件事，尤其是加薪风波、锅炉事件、明争暗斗，让他领悟并总结了很多东西。

这些事件给他的教训是两方面的：一、要想让工人有积极性，有利益是必需的，甚至是第一位的；二、利益对人的驱使往往比荣誉感更有效果，在利益的驱使下，职工是愿意付出的。

锅炉事件还给了他另外的教训：一个管理者要想不被手下人蒙，自己得懂七八分。以前的厂领导为什么总被蒙，原因就在这里：既不给人好处又完全不懂业务。

加薪风波则让他明白了机制设计的重要性，如果不是那么僵硬的40%，或者如果不做从上到下的硬性规定，而是把权力下移，比如，加薪的40%由每个车间或者小组的职工自己来决定，相互竞争，信息相对对称，就会合理很多。

但是，历史的惯性让很多不合理成了一种常态、一种思维习惯，要做好，就得按另一种思维方式出牌，这就产生了一种强烈的撕裂感。这种撕裂感在褚时健身上体现得尤为明显，有时候是他撕裂现实，有时候是现实撕裂了他。这成了他性格中的某种悲剧因素。

核心竞争力：管理的特殊基因

既没有读过正规大学，叉没读过商学院，甚至也没有见过别人具体怎么管理企业，褚时健经营企业的基因到底来自哪里呢？

他不仅没上过大学，而且数学成绩一直不好，这使他对继续上学慢慢失去了兴趣，之后才投身中国共产***的革命运动。

他在企业经营中运用得最出神入化的就是“利益平衡”和“经济效益”，这成为他在企业经营中频频获胜的关键因素。他所有的经营管理方法几乎都围绕着这两个因素展开。这两个因素的形成则和他的经历息息相关，最后成了他思维习惯的重要部分。

“利益平衡”理念的起源，要追溯到他很小的时候。他常常回忆起，每遇荒年乞丐到他们家要饭的情景，家里本不宽裕，但妈妈还是要给乞丐半碗饭。五六月青黄不接的时候，妈妈也总要接济一下困难的村邻。

这两个事例在他心里形成了很强的暗示，而不仅仅是一个善举，这对他后来不断强调的“利益平衡”起到了启蒙作用。

如果说少年时期的经历更多是一种潜意识，那么他在青年时期所亲历的“征粮”和“减租退押”，则促成了他对“利益平衡”的理性思索，并固化成了他的企业经营理念。

那两次运动中，褚时健都是最出色地完成了任务的人，他的法宝就是利益平衡。征粮的时候，战友朱某某因为行为太过火，向农户要的粮食数额太高，并动用武力，最后不仅没能完成任务，反而被袭身亡。褚时健具有一种特别的现实主义性格，很好地揉进了利益平衡原则。他说，田是跑不掉的，用尺子一拉，亩数就出来了，然后，根据土地的税利、肥瘦条件定出单产，再除以人口，剩余的粮食就算出来了。即便如此，也不能把人家的剩余口粮全部收走，要留一点儿，这就是利益平衡。双方协商，都有好处和出路。征高了，农户不千；征低了，他完不成任务。取得平衡就好了。所以，他总是在别人还没有动静的时候，或者还在抓人、打人的时候，就已经完成任务了。“单顾我不行，单顾你也不行”，这就是他的利益平衡哲学。所以，他年纪轻轻就当上了区长。

“减租退押”，针对的人群是地主。政府财政困难，要求把地主的那些财产——“浮财”统统挤出来。这个比征粮要困难，征粮看得见土地，“浮财”却是看不到的，信息处于严重不对称状态。褚时健的方法还是“利益平衡”。因此在“减租退押”过程中，褚时健没有使用粗暴的方法就完成了任务。

这些经历成了他一生的烙印，养成了他顽强而特别的现实主义性格。这种现实主义性格有几方面要素：与人合作，必须给人利益；利益的产生是个相互作用的过程，没有只有一个人赚钱的生意；适当让渡利益，常常会获得更大的利益。这种现实主义色彩浓郁的个人风格，是褚时健管理哲学的基因。

他的“经济效益”理念，最早的源头要追溯到他小时候在家里蒸酒的经历，他从小学会计算一百斤苞谷要出多少酒，烧多少柴才能赢利。如何多出酒少烧柴，他要找方法。“经济效益”是一个动态关系，它反映的是投入产出比。褚时健很早就掌握了这个动态模型，不能只强调收益，也不能只强调成本，而是应该寻求一个最好的比值。在后来的很多实践中，他总是加大成本，收益也随之翻倍增长，像神奇的乘法一样。这就是他所追求的经济效益。

少年时代早期的经历，加之在“***”“******”中的经历，使他对经济效益格外看重。到他在曼蚌糖厂和戛洒糖厂做管理者的时候，他对效益理论的运用已经炉火纯青，无出其右了。

褚时健还具有一种与生俱来的商业算术天分。它与一般的数学计算不同，而是一种直觉性地把握事情要害的能力。褚时健总能迅速明白商业活动中的成本和效益要素何在，然后再进行简单的计算。一般人不明白，以为褚时健数学很好，恰恰相反，褚时健的数学很糟。其实这完全不是数学，而是一种商业赢觉。这种商业直觉是无法拷贝的东西，外人无法知晓其中蕴含的核心竞争力。

他有一种特殊的思维结构，大多数人，尤其是大多数国有企业的企业家，都是一种约束性思维模式——能怎么做，首要考虑的常常是“约束条件”，包括那些不合理的约束条件。而褚时健是一种应然性思维模式——该怎么做，他往往首先不考虑约束条件，尤其是那些不合理的约束条件。在“应然性”和“约束性”之间碰到问题的时候，他再想办法来补台，这是他能先人一步的重要因素，而这一步，在大多数人眼中常常是触目惊心、心惊胆战的，而他走得自信而踏实。这是一种领导者和变革者的天然气质。

他还拥有另一种特质：在反对声中前行。很多时候，反对声往往使他的思维更加清晰，成为他思考和前行的营养。他不是赌徒，而是一个富有冒险精神的企业家，当他自信的时候，再强的反对力量也很难阻止他。

这就是褚时健的管理基因。