第367章 这就是圆梦企业文化

“圆梦新媒体()”

目前，郑富那边还需要完成一些与前东家深世代的一些工作交接，因此没有那么快全身心地加入进来。

那杨立新还可以去钻研其他的东西。

面对着圆梦文化有限公司，杨立新盯着自己的营业执照良久。

其实，从开工作室的那会儿，杨立新就已经开始在思考，什么是企业文化？

企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

由一个或几个思维习惯带动而成的一系列行为习惯，这些习惯让企业中的每一个人都会自发地按照惯例思考并做事。就像熟练工种一样，习惯促使企业可以保持高效有序的持续运转。

这说白一点，就是想出一个套路，符合公司所有人的，可以更为高效地运行。

企业最重要的是一定要建设统一的价值观、使命感、打造知行合一的团队执行力。当一个公司只有一百人的时候，可以靠“人治”，一千人的时候，可以通过“法制”，当一个公司发展到上万人的时候，则需要靠文化来治理了。

这就是企业文化的作用。

究竟怎样的企业文化，才适合公司的发展？以及如何养成企业文化。

就像上面讲的，企业文化是由思维习惯带动的一系列行为习惯。所以从根本上来说，企业文化的养成就是习惯的养成。一般分为以下四个步骤。

先找出目前企业中的思维习惯与行为习惯。

比如当工伤发生时，过往的思维习惯是降低对公司的负面影响，减少停工损失以及大事化小。根据这个思维习惯，动作习惯常常时基层能瞒报就瞒报，瞒报不了就尽量让影响和赔偿降低到最小，再逐级网上报。

找出奖罚机制的利益根源问题，比如之前的管理者这么做的利益根源是因为工资和升职只跟利润挂钩，而安全问题是可以推给大家共同解决的，况且安全问题通常都是基层管理的责任。

找出当问题发生时的心理暗示，比如之前的管理者通常会暗示自己，这个问题会不会影响自己在利润方面的考核。

制定改进计划，首先改变赏罚机制，在利益根源问题上重新界定。比如美铝公司将原本追求利润的公司奖励机制转为安全指标的考核机制，当安全问题发生时，处理得好就给予表彰与升职机会。而处理得不好则处罚降职或开除，从上至下的贯彻制度，并无论职业高低都严格落实。

然后改变习惯动作，比如美铝公司将原本考虑对公司影响与赔偿的思维习惯转变为对工人安全生产如何保障与改善的思维习惯，将原本由下至上大事化小的行为习惯转变为由上至下的追查与改善。

最后塑造新的暗示，安全问题处理不好会使自己的职业受到重创甚至终止。

艾迪又是一个很好的反向案例，接连上了几个相关项目，但战略不清晰，没有详细设定项目运转模式及团队打造，急于市场化发展，想采取阿米巴式的企业管理模式，结果项目与主业间、项目与项目间不能资源共享，协力发展，反而造权力、财力的分散，影响了主业的发展。

公司为了适应快速发展带来的人力需求，提拔了一批不合适的管理层及决策层人员，造成上传下达的不畅及执行力的弱化。

正是以上的发展背景，导致了公司企业文化的扭曲，

原先是用教育理念教育员工，用教育情怀去凝聚员工，用“让孩子健康快乐”去吸引市场；后来因为过度宣传资本的力量扰乱了员工的心态，磨灭了企业的教育情怀，代之而来的是职位、利益的熏陶，员工也不再信任公司的管理，校区的经营面貌也急转直下。

杨立新不愿意看到圆梦也走艾迪的老路，于是，他试图扑灭那些朝着坏方向发展的苗头，一经发现，立即扑灭。

光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。

“我很喜欢这个方法，这比让我们工作更有效率，更有效果。”

这句话曾经是深城事的一位编辑小妹妹说过的话，被杨立新记住了。

让企业文化能够贯彻上下的主要前提是，领导者的言行要符合企业文化。如果实在不行，那又怎么能要求下效？所以，领导者的言行是启动和推动企业文化落地的关键，只有领导者认真奉行，员工才会上行下效地执行。

要想让员工能够按照符合企业文化的标准来执行，那么就要让员工知晓企业的文化是什么。通过培训帮助员工正确地理解企业文化的重要性、企业文化的确切含义以及管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。

所谓的教练驱动，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。对于员工而言，更倾向于向身边的同事学习。企业文化志愿者同为企业的员工，员工之间相互传播、学习，形成文化口碑，这比正式的文化培训更让人信服。

学习之后，就需要践行。这个环节关键是为了加强员工对文化理念的认可，实践起来虽然是困难，但是远比教育更关键。因为，即便员工能够正确地理解文化理念，但是对于员工来说，未必会将其付诸于行动，而是真正地执行起来。

管理固化，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与指定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。

当杨立新将企业文化公布后，其他的员工都给以热烈的掌声。

而包亮用食指擦了擦，并骄傲地说：“原来这就是圆梦的企业文化啊！”

说的好！随着业务的开展，公司也逐渐上升到一定的轨道，可是，杨立新渐渐淡忘了初心，那就是能够帮助更多有需要帮助的人，帮助他们圆梦，这个才是圆梦这家公司诞生的原因。