第四篇 物流供应链管理

第十一章物流供应链管理基础

第一节供应链管理概述

一、供应链的概念

生产企业离不开供应商提供的原材料、零部件，如果都要自己去制造加工，生产周期就会加长；同样，生产企业生产出来的产品也要通过流通领域的销售商供应给用户，如果整个流通渠道不畅通，产品就很难进入市场。这里指出的供应商→制造商→销售商，这三者之间的相互依存关系就构成了一个供应链。

供应链是一个网链结构，由供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点．节点企业之间是供应与需求的关系。它是一个供应和需求的网络，包括了从原料到成品，最后到达最终消费者的整个活动过程。供应链也是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。因此，供应链的特点主要有以下几个方面：

⑴交叉。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另—个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

⑵复杂。供应链并非是直线的链条，而是一个网，除了上下游企业间的纵向联系外，还有各类专业服务提供商的参与，所以供应链的管理比单个企业更为复杂。

⑶需求拉动。供应链管理工作并非供方推动的，而是需方拉动的。供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的。

⑷动态。为适应市场需求的变化和企业战略的调整，节点企业也需要实时地调整与更新，这就使得供应链管理具有动态性。

二、供应链管理的概念

⑴供应链管理是对供应链所涉及的全部活动进行的计划、组织、协调与控制的全过程。供应链管理框架包括三个相互紧密联系的要素的结合：供应链的结构、供应链的业务流程、供应链管理的组成要素。

⑵供应链的结构是由供应链成员与成员之间的联系所组成的网络；业务流程是指为客户产生具体的价值输出的活动；管理组成要素是那些使业务流程跨越整个供应链上得到集成和管理的管理变量。供应链管理的定义与这个新的框架结合起来，使供应链管理的原理迈向了下一个革命性的发展阶段。

⑶供应链管理的实施包括识别所需连接的关键供应链成员，有哪些流程必须和每一个关键成员相连接，以及对每一个过程连接采用什么类型或程度的集成。供应链管理的目标是使公司和包括最终客户在内的整个供应链网络的竞争力和赢利能力实现最大化。因此，对供应链流程进行集成以及积极的重组行动的目的，应该在于提升横跨供应链成员的总体流程的高效性和有效性。

⑷供应链管理的基本出发点就是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、合作竞争和双赢原则为基本运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、销售商、供应商、制造商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。

三、供应链管理的原理

供应链管理是对从最终客户直到供应商的关键业务流程的集成，它为客户和所有合作伙伴提供增值的产品、服务和信息。

供应链管理主要是对以下业务流程进行的管理：

⑴客户关系管理。

⑵客户服务管理。

⑶需求管理。

⑷订单履行管理。

⑸制造流程管理。

⑹采购管理。

⑺产品开发与商业化管理。

⑻回收管理。

所以，供应链管理是一个高度相互作用的、复杂的系统方法，要求同时考虑许多权衡。供应链管理跨越了组织的界线，因为它要在组织内部和组织之间考虑应在何处设置库存以及应在何处采取行动的种种权衡问题。

供应链管理活动从顾客订购开始，并在顾客为他或她的采购活动付款时结束。企业通过供应链管理会树立起产品或供给的形象，并沿着供应商→制造商→分销商→零售商→顾客这个链条传播。重要的是它直观显示了供应链上信息、资金和产品的双向流动。

四、供应链管理的目标与原则

1.供应链管理的目标

⑴根据多样化的市场需求，缩短从生产到消费的周期。

⑵根据不断扩大的市场需求，提供完整的产品组合。

⑶根据不确定的市场需求，缩短供应市场及需求市场的距离。

依据物流在整个供应链系统中的重要性，企业要避免各种损耗，从而降低物流成本及物流费用水平，使货物在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源(人力、市场、仓储、生产设备等)运作效率的提升，给予经营者更大的能力，来适应市场的变化，从而做到物尽其用、物畅其流。

2.供应链管理的原则

⑴以客户为中心。

⑵加强伙伴间的密切合作，共享利益，共担风险。

⑶应用信息技术（标识ID代码、条码、POS扫描及电子数据交换(EDl)等)，实现供应链管理的目标。

第二节供应链管理的内容与任务

一、供应链管理的内容

1．选址

选址是指供应链中设施的地理位置的确定。在选址的决策中，包括了在每一设施中应进行的活动。此处的响应性和效率的权衡体现在是选择在较少的设施中进行集中化的活动以获得规模效益还是在接近终端客户提供多个设施以提高对客户的响应性的问题。

在进行选址决策时，经理需要考虑多个因素的综合作用，例如设施成本、劳动力成本、劳动力的技能因素、当地的基础条件、税收情况、供应商和客户数量的估计等等。选址决策一般来说属于战略性决策，因为它的投资巨大且属于一种长期性计划。

2．生产

生产是指供应链生产和存储产品的能力。生产的主要设施包括工厂以及仓库，生产经理所主要面对的基本决策是如何在响应性和效率之间取得权衡。在供应链运作中，效率和响应性往往是悖反的。因此，在设立工厂时需要从生产角度和功能角度进行思考。

3．库存

库存存在于供应链的每一个环节，并且它所包含的内容包括从原材料、在制品到产成品，以及在供应链的每一个环节被不同的所有人所持有。同样，才库存决策过程中，仍需面对效率和响应性的决策问题。拥有大量的库存可以提高响应能力，但是加大了对企业资金的占用；相反，较少的库存降低了企业的运作成本，但是客户的满意度会有所下降。

在建立和持有库存的决策中，主要考虑因素包含以下三个方面：

⑴周转库存。

⑵安全库存。

⑶季节库存。

4．信息

信息是以上四个方面进行决策的基础，它连接了供应链中的各项活动和操作。现代供应链管理的一个核心环节就是对于信息资源的充分和快速的应用。

在供应链作为一个整体进行运作的时候，其效率和响应性问题应从全局的高度加以考虑。在供应链中信息的更多公开和分享可以使得供应链运作在成本不增加的情况下提升效率。

5．运输

运输是指在供应链中从原材料到成品在不同的设施间运动的过程。在运输过程中的权衡是指不同运输方式的选择问题。更快的运输方式带来了更高的运送成本。较慢的运输方式降低了成本，但是延长了运送时间。在运输的选择上，常见的运输方式有水运、铁路运输、公路运输、航空运输、管道运输，此外还有一种新兴的运输方式：电子化运输，主要运送的产品包括电能、数据以及由数据所组成的产品如音乐、图像、文本等。

二、供应链管理的范围

1．供应链管理主要包括四个方面：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以互联网为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。

2．供应链管理包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

3．在以上四个管理方面的基础上，可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

4．供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：

⑴战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。

⑵供应链产品需求预测和计划。

⑶供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)。

⑷企业内部与企业之间物料供应与需求管理。

⑸基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制。

⑹基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理。

⑺企业间资金流管理(汇率、成本等问题)。

⑻基于网络的供应链交互信息管理等。

5.供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产成品的费用)与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

三、供应链物流的任务及作用

1.供应链物流的任务

企业的生产过程同时也是生产要素的消费过程。企业只有不断投入必要的生产要素，才能顺利的进行生产，从而保证企业经营目标的实现。

企业供应链物流的主要任务是保证以适当的时间、适当的数量、适当的质量、适当的价格、齐备成套地供应企业生产经营所需要的各种物资，并且通过对供应物流活动的科学组织与管理和运用现代物流技术，促进物资的合理使用，加速资金周转，降低产品成本，使企业获得较好的经济效果。

2.供应物流的作用

⑴能够保证企业生产经营活动的正常进行

企业生产具有规模大、品种多、技术复杂等特点，再加上专业化、协作化的发展，生产社会化程度的提高，企业间的生产技术联系愈加密切。企业的生产活动要有生产要素的投入，首先是劳动资料的投入。企业的供应活动成为企业生产经营活动的起点，能否适时、适量、适质、适价、齐备成套地供应生产所需要的各种物资，是保证企业顺利进行生产经营活动的先决条件。企业供应物流的作用，就是为企业提供生产所需的各种物资。

⑵加强供应物流的科学管理，是保证完成企业各项技术经济指标、取得良好经济效果的重要环节。

物资供应费用在产品成本中占有很大的比重，因此，加强供应物流的科学管理，合理组织供应物流活动，如采购、存储、运输、搬运等，对降低产品成本有着重要的意义。在现代化大生产中，企业的储备资金在流动资金中所占比重也是很大的，一般为50％～60％，因此，加强供应物流的组织管理，合理储备，对压缩储备资金、节约占用资金、加快流动资金的周转起着重要的作用。在物资供应中，能否提供合乎生产要求的物资，直接关系到产品的质量、新产品的开发和劳动生产率的提高。

第十二章供应链管理规范

第一节供应链管理操作流程

一、企业所处供应链分析

改善供应链物流状况的前提是企业因该调查分析当前供应链的物流情况以及上、下游企业的情况，找出需要改进的地方。这项工作包括以下两个方面：

1．企业物流现状分析

调查企业当前的物流活动涉及到好几个方面，例如物流管理机构的设置，物流效果的评估，物流信息系统的建立，自办物流还是外购物流等问题。企业可依据下面的思路分析当前的物流状况。

⑴企业的物流管理处于哪一个阶段(储运阶段、配送阶段、综合物流管理阶段还是供应链管理阶段)?

⑵企业当前对物流活动的关注程度有多大?

⑶企业目前有没有设立专门的物流管理部门或机构?

⑷当前是自办物流，直接控制物流资产，还是采用了外购方案，使用第三方物流?比较起来，哪一种方案更好?

⑸企业现在的物流费用有多大?每一项物流活动(例如运输、仓储、库存、装卸搬运、包装等)的费用各是多少?

⑹企业得到的物流服务水平如何?能不能满足企业的生产或销售所提出的要求(可以通过一系列指标来衡量，后面还将提到)?

⑺企业是否建立了物流管理信息系统?在企业的管理信息系统中有没有物流子系统?

⑻企业处于什么样的供应链当中?供应链中的物流管理是企业各自为战，还是存在一定程度的合作?

⑼企业在供应链中处于什么样的地位?对供应商、分销商的重要程度有多大?

⑽与上游供应商、下游分销商的联系是否紧密?合作关系是否稳固?双方沟通是否容易?

⑾企业文化是否鼓励创新与变革?企业领导和员工对变革持何种态度?

对企业自身物流现状的分析将为后面的工作打下基础。

2．上、下游企业分析

⑴对上、下游直接成员的分析

虽然供应链管理的范围包括原材料供应商、零配件供应商，直到最终的零售商，但这并非是说供应链所有成员相互间直接发生联系，而是通过需求一层层传导，拉动供应链中的企业对物流实施共同管理，组织合理供应。

一般情况下，某企业只与直接的上、下游企业发生业务往来，而不大可能与供应链所有成员都有直接联系，这就决定了与该企业共同管理物流活动的通常只能是直接上、下游企业，后者再与其直接上、下游伙伴合作，共同管理物流，由此就形成了一个环环相扣的供应链。出于这个原因，一个企业在分析供应链物流活动时，只需分析关系最紧密的上、下游供应链伙伴。

⑵分析重要供应商与客户

对重要供应商与客户的分析主要包括以下要点：

◎该供应商给我们提供哪些商品?该客户从我们这儿购买哪些商品?

◎这些商品的物流费用有多大?费用由谁承担?

◎该供应商、分销商的实力如何?

◎该供应商、分销商同我们合作的时间有多长?双方合作得是不是愉快?

◎该供应商、分销商同我们在物流领域是否有过合作?效果怎么样?

◎该供应商、分销商是否乐意与我们一起改进工作?是否经常就双方工作提出改进意见?

◎该供应商、分销商与我们的信息交流和沟通是否令人满意?

◎该供应商、分销商是否重视物流管理?是否设立了物流管理部门或机构?

◎该供应商、分销商是自办物流管理还是外购物流服务?

◎该供应商、分销商有没有建立物流管理信息系统?

◎该供应商送货是否及时可靠?对我们的要货要求反应是否迅速?

◎向供应商订货有没有限制条件(如最低订货量)?订货满足率有多大?

通过对以上问题的分析能够了解到上、下游企业的物流管理水平，以及同它们一起开展供应链管理的可能性。倘若供应链中还有第三方物流，则需要对它的设施设备、物流信息系统、物流作业质量、物流服务水平和物流费用水平进行考察。

二、比较供应链

比较供应链是将企业自身所处的供应链与其他同类供应链进行比较。通过比较，企业能发现许多供应链管理上的不足之处，当然也能发现其它企业，甚至是竞争对手的缺点；而同时又能借鉴其优点，为本企业所用。

不同供应链中物流活动的比较可从两方面进行：

1．比较物流效果

物流效果通过服务水平和成本水平反映出来，二者都可以通过一系列指标来判定水平高低。

⑴物流服务的比较

⑵成本水平的比较

此处所说的成本水平是指与物流活动相关的各项费用情况，它通常包括：

◎订单处理成本

◎仓储成本

◎装卸搬运成本

◎运输成本

◎包装成本

◎理货成本

◎库存占压资金的成本

◎货物拒收成本

◎其他物流成本

以上各项费用总和即为物流总成本。计算出上述各项费用和物流总费用占总销售额的比例，并将它与竞争对手进行比较便可看出本企业物流成本水平处于什么样的位置。而且，企业可以找出成本费用水平较高的项目，寻求改进。

2．比较物流过程

物流过程比较可以采用流程图比较法：从顾客下订单开始经过订单接收、订单处理等一系列活动，直到配送中心把货物送到顾客手里为止，把这个过程中所涉及到的部门及各部门所做的工作按顺序标明出来，便可以得到一张流程图。对照本企业供应链的流程图与被比较供应链的流程图，就可以发现薄弱环节，识别产生问题、影响整个供应链效率的原因。

三、供应链再造

经过以上环节的工作，就可以对供应链进行重新设计。从物流的角度看，供应链再造的目的在于合理设计供应链，简化物流渠道，使物流更加通畅。可以采用的方法有：

⑴减少供应链中中间商的数量

⑵改变供应链中的作业流程

⑶在供应链中增加第三方物流公司

四、供应商的考察与评估

1．供应商的考察与选择

在这一阶段中，企业应该列出所有可能成为合作伙伴的供应商，然后依据上表给每一个供应商评分(每一项的得分为1—10)，最后从中选择总分较高者，结合其他考虑因素即可选出可作为供应链伙伴的供应商。

2．第三方物流公司的考察与选择

在选择第三方物流时应考虑以下要点：

⑴该公司对物流的态度?

⑵该公司的规模、物流网点的分布如何?

⑶该公司的仓库面积、物流设施设备与机械化、自动化作业的情况。

⑷物流作业是否规范?采用哪种作业标准?物流作业质量如何?

⑸从事第三方物流的时间和经验。

⑹提供哪些物流服务?能否根据客户的要求提供“定制”服务?

⑺是否建立了物流管理信息系统?是否能对货物进行实时跟踪?

⑻物流服务费率情况。

⑼与客户的信息沟通是否存在障碍?能否与客户共享物流信息?

⑽该公司有那些重要客户?客户分布在哪些行业?对客户行业熟悉程度如何?客户对其服务是否满意?

⑾对客户抱怨和投诉的反应速度如何，对货物损坏情况如何处理?

⑿该公司对建立战略联盟的态度和兴趣。

五、结成供应链联盟

供应链联盟是企业为共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方无法实现的目标。

供应链战略联盟将给企业带来如下好处：

⑴缩短配送前置时间

⑵提高配送可靠性

⑶提高及时配送率

⑷降低库存水平

⑸减少产品质量问题

⑹稳定、具有竞争性的价格

⑺优先供应

为了把供应商、分销商和第三方物流与本企业结合起来，形成稳固的战略联盟，各企业必须在许多方面达成共识。采取的方式可以是面对面的会谈，由本企业派出相关人员同其他企业的领导和管理人员进行交谈，把自己对供应链管理的认识、希望实行供应链管理的想法告诉对方，并听取对方的意见。

六、构建供应链物流信息系统

供应链物流管理信息系统应该提供对每一件产品从生产基地到最终零售商的物流全过程的跟踪信息，管理取货、集货、包装、仓储、装卸、分货、配货、加工、信息服务、送货等物流服务的各环节。供应链物流信息系统应该具有以下特点：

⑴全程监控供应链的运转

系统将分散在零售商、经销商、第三方物流等处的信息有机集成在一起，完整地跟踪产成品从生产车间到零售货架之间的各个环节，使供应商得以迅速了解真实的销售动态，以便确定进一步的生产计划、销售计划和市场策略。

⑵虚拟库存管理

供应商可以将全国各地的仓库和运输途中的舱位视为虚拟的统一仓库进行集中管理和调拨。

⑶对物流业务的支持

无论经过多少种运输方式、多少中转环节、是否进行分货集货操作，都能确保对同一批次、同一目的地产品的识别。因而可以保证运输、仓储等各职能之间的协调一致，准确及时地完成每一笔包括多个操作环节的门到门物流指令。

⑷有效地支持配送、包装、加工等物流增值业务

管理对货物的包装、拆箱、拼箱等计费服务，并同时记录每次服务的帐目情况。

⑸电子商务

实现供应商与第三方物流、仓储与运输之间的电子订单处理和结算处理，提高客户响应速度，降低错误率。

⑹问题管理

集中反映所有非正常业务中的问题，使总部的业务管理人员可以了解每一笔延期签收、残损、退货等非正常业务的具体信息，以便动态地定位物流服务中的问题成因。

⑺网上实时的跟踪查询

实现物流过程的在线跟踪查询，增强供应链中合作伙伴之间的相互服务。

七、供应链管理开始运转

⑴此处以制造商、第三方物流和零售商所形成的供应链为例说明供应链管理的实际运转。从产生订单开始，当零售货架上的商品销售到再订货点之后，零售商的计算机会通过电子数据交换(EDI)将订单直接发给制造商和配送中心。制造商收到订单后会进行汇总，据此制定生产计划，计算所需的原材料，并把采购订单用EDI传递给原材料和零配件供应商。后者收到要货单后即刻组织供应，把原材料、零配件送到生产线上。商品成品生产出来之后，利用远距离运输或近距离配送把产品送至第三方物流的仓库。一部分商品进入库存或流通加工状态，另外一部分商品则经过分类、简单的加工和拣选后直接装车，送到零售门店，不需在库储存。

⑵配送中心收到零售商发来的订货通知后，进行订单汇总并产生送货指令，要求仓库按订单进行货物的拣选。货物出库后还需装托盘、组配和装车，将送往同一路线上不同店铺的商品按送货车的容量和载重量要求进行配载，以充分利用送货车的容积和载重量。然后，配送中心就可以把货物运送给零售商。

⑶零售商收到货物后会进行单货核对，如果准确无误就立即把商品摆放到货架上。随着顾客的购买，在架商品会不断被取走，数量不断减少，利用销售实点系统可以监测在架商品的数量变化。当在架商品数降至再订货点时，零售商的信息系统会自动向制造商和第三方物流发出订货单，新一轮的生产和配送又开始了。

八、供应链物流绩效的评估

供应链物流绩效的评估指标包括以下几点：

⑴订货周期

⑵配送频率

⑶配送可靠性

⑷送货完好性

⑸订货状况信息

⑹单据质量

⑺配送差错率

⑻货物残损率

⑼信息准确率

⑽库存周转率

⑾存货可获性．

⑿订单完整性

根据上述指标就可以对供应链的物流效果进行评估，并根据评估结果不断检查和改进供应链的工作。这里需要指出的是物流绩效的评估远不是供应链管理的结束，它只是供应链管理的另一个开始。

第二节供应链业务活动管理规范

一、供应计划管理

1．供应计划一方面要适应生产、维修、技术措施、基建、成本、财务等对物资和资金使用方面的要求；另一方面又反过来为其他计划的顺利执行提供物资保证。

2．对企业物流管理来说，物资供应计划是订货、采购、储存、使用物资的依据，能够加强企业对物资的管理。

3．准确地确定物资需求量，是编制物资供应计划的重要环节。不同用途、不同种类物资需求量的确定，需要不同的方法，一般情况下，物资需求量的计算有直接法和间接法两种。

⑴直接计算法。是直接根据物资消耗定额和计划任务来核算需要量，也叫定额计算法。基本公式如下：

某产品对某物质的需求量=（计划产量+工艺上不可避免的废品数量）×单位产品物质消耗定额×（1+供应系数）

上式中，计划产量，包括产品的产出量和期末期初在制品的差额；供应系数是考虑由非工艺性损耗带来需要量的增加额，一般根据经验统计资料并结合计划年度的情况分析确定。

⑵间接计算法。用间接计算法确定物资需要量比较粗略。一般用来确定不便于制定消耗定额的辅助材料需用量，或用来确定某些辅助生产部门的部分用料。其计算公式如下：

某物资的需要量=上期该物资消耗量×（计划期产值÷上期产品产值）×（1-计划期预计物资消耗降低率）

二、物资消耗定额管理

物资消耗定额是在一定的生产技术条件下，为制造单位产品或完成某项任务所规定的物资消耗量标准。物资消耗定额的制定，包括以下两个方面：

1.物资品种规格的确定

物资品种规格的确定具体要考虑以下几个因素：

⑴品种、规格、质量的选择必须符合产品性能的要求。

⑵选用的物资应具有良好的工艺性，以便保证产品加工质量和提高劳动生产率，便于提高产品制造的经济性。

⑶选用的物资要尽量考虑降低成本的要求。

⑷选用物资要考虑现实资源情况和供应可能。

2.物资消耗量标准的确定

物资消耗量标准的制定方法有以下三种：

⑴实际测定法。它是运用理论称重、计算等方式，对实际物资消耗进行测定，然后通过分析研究，制定物资消耗定额的方法。使用这种方法时，应选择定额先进合理的典型作为测定对象。

⑵统计分析法和经验估计法。统计分析法是根据实际物资消耗的历史统计资料，进行简单的计算和分析，借以确定物资消耗定额的方法。经验估计法是以有关人员的经验和资料为依据，通过估计制定物资消耗定额的方法。

⑶技术计算法。它是根据产品图纸和工艺说明等资料计算物资消耗定额的方法。这种方法的计算程序是：首先根据图纸计算零件净重，加上合理的加工留量(或根据毛坯图纸计算零件毛重)，然后加上下料过程的合理损耗，算出物资消耗定额。

三、存货控制管理

1．存货，即储存的货物。它一般指库存的材料、燃料以及备用品、备件与工具；库存的在制品、半成品；库存的成品等。

2．现代库存控制研究的主要内容，是探索经济上合理的货物储备量，以便为企业的经营决策提供定量的分析依据。

⑴存货与库存控制的任务。存货与库存控制的基本任务是：通过适量的库存，用最低的存货成本，实现对企业生产经营活动的供应，即经济合理的供应。现代库存控制是提高企业经济效益的重要手段。

⑵库存量随时间变化的模式，该模式是研究库存控制数学模型的前提。在实践中，货物到货与耗用的方式是多种多样的，然而，最基本、最典型的方式可以抽象为两种：一种是每次订货量一次全部到达，而在供应周期内陆续均匀耗用；另一种是每批订货在一定的到货期内分若干日(或若干个周期)均匀到达，在供应周期内陆续均匀耗用。

3．存货的种类，按存货的作用可分为周转储备和保险储备。

⑴周转储备，是指用于经常周转的货物储备，即在前后两批货物正常到达期之间(供应周期内)，保证生产经营正常需要的储备。不同的库存模式，有着不同的周转储备量，并随着货物的不断入库和出库而不断地发生变化。

⑵保险储备，是指为防止或减少因订购期间物资需求增加(过量耗用)和到货期延误所引起的缺货而设置的储备。保险储备对作业失误或发生随机事件起着预防缓冲的作用。

4．存货成本。存货成本是指货物从订购、购人、储存，直至出库所发生的各种费用，以及因缺货所造成的经济损失等。研究存货成本，寻求可获得最低存货成本的出人数量，以及寻求有效的控制方法和方式等，它是研究库存控制的中心内容。为便于建立库存控制的数学模型和对购、储数量作经济分析，可将存货成本分为以下四种：

⑴订购成本，是指为订购货物所发生的成本，包括订购手续费、催货跟踪费(如有关催促、跟踪订货的电话、电报费、差旅费及押运费等)、收货费(如有关货物的验收、入库费和货款支付的手续费等)、有关人员的工资等。

⑵购入成本，是指为了在预定地点(如仓库)获得货物的所有权而发生的成本，即货物本身的成本，包括货物的购价、运输、装卸费及装卸过程中的损耗等。购入成本的大小与所购货物的品种和规格、供应地点和运输方式、运输路线等有很大的关系。

⑶储存成本，是指为储存货物而发生的成本，即货物从入库到出库的整个期间内所发生的成本，又称为持有成本。它包括，存货占用资金应计的利息、存货保险费、仓库保险费(如仓储设施的运行费、维修费、折旧费、仓库人员的工资及其他日常的管理费等)、存货损耗费等。

⑷缺货成本，是指由于存货用尽、供应中断(即发生缺货)，不能满足生产经营上的需要所造成的各种经济损失。例如，因供应不足或不及时而造成的停工待料损失费或调整生产的损失费；因产品脱销而损失的利润以及因交货误期而应付的罚款等。缺货成本的高低与储备量大小有关，储备量大(订货批量大，保险储备量大)，则缺货数量和次数相对减少，缺货成本低，那么储存成本必高；反之，储备量小，则缺货成本可能就高，而储存成本必然低。

5．库存控制的方法。库存控制的方法主要有以下几种：

⑴定量订货控制法。实行定量订货时，要根据存货总成本最低的原则，事先确定一个相对固定的经济订货批量QE和订货点R每当库存量降至订货点R时，即应按预定的经济订货批量QE组织订货。

⑵经济订购批量。经济订购批量是指能使年存货总成本最小的一次订货数量。它是对库存实行定量控制和定期控制的一个最基本的参数。其基本数学模型是按不考虑价格折扣和缺货，以及允许缺货但不考虑价格折扣的情况分别来建立的。

第三节供应链运作绩效评估管理规范

一、供应链运作绩效评估的原则

供应链绩效评估是一项复杂的系统工程，会涉及到供应链上的每一个企业，包括这些企业之间，以及这些企业内部各要素之间错综复杂的影响关系。而在供应链上每个节点企业都是独立的经济实体，都有自己的发展目标。因此，供应链绩效评估必须注意遵循以下原则：

⑴进行全方位评估

多方搜集信息，实行多层次、多渠道和全方位的评价，有助于全面和重点地反映供应链绩效，同时也有助于增强绩效评价的可操作性。

⑵静态评估与动态评估相结合

在绩效评估过程中，不仅要对影响供应链绩效的各种内部因素进行静态考察和分析评价，而且要动态地研究这些因素之间以及这些因素与外部因素之间的相互影响关系。宏观绩效起着导向作用，微观绩效只有在符合宏观绩效的前提下，才能得到有效的发挥。

⑶进行实时分析与评估

应尽可能采用实时分析与评估的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这比仅做事后分析要有价值得多。

⑷供应链绩效优先，同时兼顾企业绩效

当竞争由企业之间的竞争转向供应链之间的竞争时，供应链绩效必然代替企业绩效而上升到主要地位，为了杜绝某些企业利用自身的有利地位滥施权力，从而破坏供应链上下游企业间的合作伙伴关系，使供应链处于动荡不稳的现象。应当在绩效评估中大力倡导供应链绩效优先，同时兼顾供应链中各企业绩效的原则。

⑸综合评估近期绩效与长远绩效

在进行绩效评估时，不仅要考虑短期、近期的绩效，更要重视长期、远期的绩效。供应链管理中，某些行为在短期或近期内可能绩效甚微或者无绩效可言，但从长期或远期的角度考虑，它对规范供应链上下游企业的行为，促进企业间的资源共享和双赢，推动供应链的协调发展无疑具有重大的意义。在供应链绩效评估中，将短期与长期、近期与远期正确地结合起来，有助于企业提高自觉性，减少盲目性，使供应链管理水平稳步提高，有助于企业对社会资源的生产、流通、分配和消费活动作出更大的贡献。

二、供应链运作绩效评估体系的应用

1．改进企业的供应链效率

⑴应用供应链运作绩效评估体系对企业的供应链运作收集整体和分环节数据；

⑵利用供应链运作标杆库进行供应链运作缺陷分析，确定需要改进的地方；

⑶根据时间、资源的情况及改进的效益，确定改进的规划和范围;

⑷检查最佳实践及其支撑技术方案，制定可行的项目计划;

⑸组织实施供应链运作改进项目。

2．评估管理创新和企业信息化项目

建议用供应链绩效指标来描述管理创新和企业信息化项目的效益。原因是提升企业竞争力需要供应链整体改进，并具有可见的经济效益。供应链运作绩效指标体系是从供应链整体上来考虑的。一些企业信息化项目可能对某些供应链环节有效果，但对供应链整体竞争力没有明显改进。供应链绩效指标能明确地指出还需改进的方面。

⑴在项目实施前，利用供应链运作绩效评估体系收集企业的供应链整体和分环节效率指标；

⑵在项目实施后，利用供应链运作绩效评估体系重新收集企业的供应链绩效指标；

⑶比较项目前后的供应链绩效变化，确定改进的效果和还需要进一步改进的地方。

3．供应链运作的监控

由于供应链是一个动态系统，在实现了ERP的企业里，或者在一个变化迅速的行业里，企业可利用供应链绩效指标体系，不断地收集和监视供应链运作绩效状况，为及时诊断问题和提供预警服务。在实现了ERP的企业里，供应链绩效指标体系可以比较简单地引入。对还没有实施ERP但正要实施ERP的企业，应该在ERP中加入这个体系。

三、供应链业务流程绩效评估指标

1．产需率指标

产需率是指在一定时间内，结点企业已生产的产品数量与其下游结点（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下两个指标：

⑴供应链结点企业产需率

该指标反映上、下游结点之间的供需关系。产需率越接近l，说明上、下游结点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下游结点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。

⑵供应链核心企业产需率

该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于l，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于l，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。

2．产销率指标

产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，即：

因为S≤P，所以产销率小于或等于l。

产销率指标又可分成如下三个具体的指标：

⑴供应链结点企业的产销率

供应链结点企业的产销率=

该指标反映供应链结点企业在一定时间内的经营状况。

⑵供应链核心企业的产销率

该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。

⑶供应链产销率

该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近l，说明供应链成品库存量越小。

3．供应链产品质量指标

供应链产品质量是指供应链各结点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。

4．供应链运营成本指标

供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各结点企业外部运输总费用，它反映供应链运营的效率。具体包括以下几点：

⑴供应链通讯成本

供应链通讯成本包括各结点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用；供应链信息系统的维护费等。

⑵供应链总库存费用

供应链总库存费用包括各结点企业在制品库存和成品库存费用、各结点之间在途库存费用。

⑶各结点企业外部运输总费用

各结点企业外部运输总费用等于供应链所有结点企业之间运输费用总和。

第十三章供应链合作伙伴管理规范

第一节合作伙伴管理基础

一、供应链合作伙伴关系的定义

⑴为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高，供应链节点企业（卖主—供应商—买主）之间必须建立合作伙伴关系。所谓供应链合作伙伴关系，也就是卖主-供应商-买主关系、供应商关系，是指供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

⑵实施供应链合作伙伴关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作伙伴关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格、时间，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。

⑶供应链合作伙伴关系的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。

二、建立供应链合作伙伴关系

一个企业能从实施供应链战略合作伙伴关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作伙伴关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作伙伴关系的利益。

建立供应链合作伙伴关系可以分为以下几个方面：

⑴建立供应链战略合作伙伴关系的需求分析。

⑵确定选择供应商的标准，选择合作伙伴。

⑶正式建立合作伙伴关系。

⑷实施和加强战略合作伙伴关系。

建立战略合作伙伴关系的第一步是，必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作伙伴关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。

建立良好的供应链合作伙伴关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。其次在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立一致的运作模式，解决业务流程和结构上存在的障碍。再者在服务价格选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。最后在战略合作关系的实施阶段，需要进行期望和需求分析，加强信息共享，相互进行技术交流。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好的愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。

供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。

根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力（主要是设计能力、特殊工艺能力、服务水平、柔性、项目管理能力等方面的竞争力），可将合作伙伴分成战略性合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性/技术性的合作伙伴和普通合作伙伴。在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴。

1．选择合作伙伴考虑的主要因素

为了有效的评价、选择合作伙伴，可以构建三个层次的综合评价指标体系，第一层次是目标层，包含四个主要因素;第二层是影响合作伙伴选择的具体因素；第三层是相关的细分因素。

设置综合评价指标体系的基本原则为：

⑴系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应链目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面的指标。

⑵简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须是适宜的，体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多，指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上;而指标体系过小，指标层次过少，指标过粗，也不能充分反映供应商的水平。

⑶稳定可比性原则。评价指标体系的设置还考虑到易与其他成熟的指标体系相比较。

⑷灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以便企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：企业业绩、业务结构与服务能力、质量系统和企业环境。

选择合作伙伴，是对企业输入资源的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿，因此，作出合作伙伴选择的决策必须应用科学的方法。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。

三、选择合作伙伴的方法

1.采购成本比较法

⑴对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。

⑵采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。

⑶采购成本比较法是通过计算、分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。

2.直观判断法

直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。

3.招标法

⑴当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。

⑵公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂、时间长、不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。

4.协商选择法

⑴在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。

⑵与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。

⑶由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。

⑷当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。

四、合作伙伴选择的步骤

⑴市场竞争环境分析

市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确定建立供应链合作关系的类型，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴选择的必要性。同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。

⑵确定合作伙伴选择目标

企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立目标体系。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价与选择不仅是一个评价与选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的效益。

⑶确定合作伙伴评价标准

合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准．是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合；是根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立的集成化供应链管理环境下合作伙伴评价的综合评价指标体系。虽然在不同环境下不同行业、企业或不同产品需求的合作伙伴评价是不一样的，但都涉及到合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。

⑷组建评价小组

企业必须组建—个小组来实施合作伙伴评价。组员以来自采购销售、质量、服务、技术等与供应链关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。

⑸合作伙伴参与

一旦企业决定接受合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽早让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而由于企业的力量和资源有限，企业只能与少数、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。

⑹合作伙伴评价

评价合作伙伴的一项主要工作是调查、收集有关合作伙伴的经营、生产、运作方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法对合作伙伴评价。如果合作伙伴符合标准，则可缔结合作关系，如果没有合适的合作伙伴，则重新开始评价选择。

⑺合作关系的实施

在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。

第二节合作伙伴管理规范

一、供应链合作关系管理规范

1．供应链合作关系，也就是供应商与制造商关系，或者称为卖方(供应商)与买方关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

2．实施供应链合作关系就意味着双方要进行新产品、技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。

在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。

3．供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素

供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应注重以下几个方面：

⑴让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。

⑵向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。

⑶企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

4．供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品、物流为核心转向以集成、合作为核心。

⑴在集成、合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。

⑵供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务。

5．供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术，管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。

二、合作伙伴关系的目标管理

1.合作关系对于供应商(卖方)的意义

⑴保证有稳定的市场需求。

⑵对用户需求更好地了解。

⑶提高运作质量。

⑷提高零部件生产质量。

⑸降低生产成本。

⑹提高对买主交货期改变的反应速度和柔性。

⑺获得更高的利润。

2.合作关系对于制造商(买方)的意义

⑴降低成本。

⑵实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格。

⑶提高产品质量和降低库存。

⑷改善时间管理。

⑸交货提前期的缩短和可靠性的提高。

⑹提高面向工艺的企业规划。

⑺更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。

⑻强化数据信息的获取和管理控制。

3.合作关系对于制造商与供应商的意义

⑴改善相互之间的交流。

⑵实现共同的期望和目标。

⑶共担风险和共享利益。

⑷共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物流集成。

⑸减少外在因素的影响及其风险。

⑹降低投机思想和投机概率。

⑺增强矛盾冲突解决能力。

⑻订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本。

⑼减少管理成本。

⑽提高资产利用率。

三、合作伙伴关系组建管理

1．选择合适的合作伙伴

⑴合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。

⑵合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。

⑶传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。

⑷合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。

2.选择合作伙伴的主要制约因素

目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，其次是价格，另外交货提前期、批量柔性与品种多样性也是企业在选择合作伙伴时要考虑的基本因素。

此外，企业在选择合作伙伴的过程中要注意避免以下问题：

⑴企业在选择合作伙伴时，主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分。

⑵选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业作出全面、具体、客观的评价。

四、合作伙伴关系管理规范

1．供应链战略合作伙伴关系的产生

⑴对供应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业间的“合作伙伴关系”，把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形成了供应链管理模式，这是近年来企业关系发展的新动向。

⑵从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系，到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程。

⑶在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买卖关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的联盟与协作。

⑷从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。

⑸具有合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。

2．基于战略合作伙伴关系的企业集成模式企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。

3．战略伙伴的质量保证。

⑴企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。

⑵基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于零库存、零缺陷的精细供应链目的。零库存、零缺陷是人们追求的理想目标，它给企业提出了一个不断改进和努力的方向。

⑶要获得顾客满意的产品质量，一般认为质量功能开发(QFD)思想是实现供应链质量保证的有效方法。

作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求一工程质量要求一零件特性质量要求一工艺操作质量要求的牵引作用。在这种情况下，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。

4．合作伙伴协作关系

⑴集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强强联合。

⑵通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为面向知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。

⑶供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理地利用技术链，确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。

⑷必须重视知识主管和信息主管在企业中的作用。

⑸供应链管理是面向信息化时代的管理模式，自然要面对合作企业之间技术与知识的扩散和协作支持问题，传统的企业技术合作模式和扩散机制对于以供应链管理为基础的企业技术扩散而言不是完全适用的。