第八十四章《你的品牌需要一个会讲故事的人
品牌战略：伟大的布局者是如何讲故事的
品牌战略就是企业将品牌作为获得核心竞争力的重要手段，以换取价值与差别利润的企业经营战略。品牌战略是企业实现快速发展的必备条件，可以使企业在经营过程中彰显企业文化，把握目标消费群，并充分传递自己的产品与品牌文化的关联识别。在品牌战略中崛起的公司，才能在销售上获得持续增量，才能在市场上获得资产累计，才能在企业层面获得资本形成。
一切具有创新意识的企业基本都会拿品牌战略作为有力武器，在市场竞争中取得优势并逐渐发展壮大，从而使企业获得长远的发展。在信息飞速传播的现代，产品、技术和管理的内容很容易被竞争对手模仿和复制，这都难以形成差别化的竞争优势。但品牌是个例外。品牌一旦树立，就会增强产品及企业的价值，而且无法被模仿。因为品牌更多的是来源于消费者的认可，是一种心理感受，这种认可与感受不可能被复制和窃取。
企业实施品牌战略时，关键在于管理好消费者的情感，并深入分析消费者的心理，购买产品的内驱力以及竞争品牌的优势。另外，还要以企业的核心价值观为中心，这才是正确的品牌战略制定方法。
1.“爱国”助品牌赢得战略高地
王老吉凉茶据说创立于19世纪中叶，也就是道光年间，距离现在有两百年的历史，被公认为凉茶的鼻祖，而采用众多本草植物材料配制而成，又为其赢得了“凉茶王”的称号。2014年闹得沸沸扬扬的加多宝与王老吉侵权案，在2016年终于落下帷幕，加多宝败诉，赔上亿元人民币。这起案件也从侧面反映了王老吉凉茶的知名度之高，连加多宝这样的大企业也不惜冒险复制，打法律的“擦边球”。
凉茶饮料领域不同于碳酸和果汁饮料领域，后者以新鲜、创新为尊，越是在这两方面做得好的企业，越受大家喜爱。但凉茶饮料不同，它以老字号为尊，不仅要求口感好、效果好，还要有一定的历史积淀。老字号的凉茶品牌有和其正、黄振龙、健生堂、二十四味等，这些凉茶的口感都不差，生津降暑之效也不在王老吉之下，而王老吉凉茶却能从众多老字号凉茶品牌中夺得头筹，主要原因还是它具有丰富的历史文化底蕴以及爱国救民的精神内涵。
清朝道光年间，广州流行热病和瘴疠，为了挽救患者，有个叫王泽邦的郎中历经千辛万苦采摘良药，希望研制出治疗热病和瘴疠的良方。找好药材后，王泽邦配制了8天，终于配好了第一服汤药，并让乡民服用。令人称奇的是，此药疗效极好，患有热病的人只需服用数天即痊愈。很快，乡民们纷纷服用王泽邦配制的汤药躲过了这次灾难。从此，王泽邦声名大振。经常在广东、广西一带行医的他，身手矫健，能够独自攀上绝壁采摘药草，所以大家尊称他为“岭南药侠”。更有乡民传言，王泽邦年少时遇到一道士，道士传授他益寿延年的奇方。自此，王泽邦身上又增加了一层神秘色彩。
王泽邦一生嗜医好药，从各地采摘药草之后，就在自己开的药店中诊病卖药。他不仅医术奇高，而且有很好的医德，对患者一视同仁，不分贵贱，也不摆架子，将人医好便是他毕生所求。于是，大家都把他当自家人，常称呼他的乳名阿吉。后来，他上了年纪，人们就开始叫他“王老吉”。
19世纪30年代初，资本主义国家为了缓解贸易入超的不利地位，默许本国商贩到中国销售鸦片，而沿海的光兵为了高额的利益，甚至派出船只到近海与毒贩秘密交易，再偷偷让亲友家属到内陆开设烟馆，牟取暴利。英国人先把本国工厂生产的纺织品运往印度，然后从印度购得鸦片运往中国，再从中国把茶叶、丝绸等输送回英国。这样，英国商人就能大获其利。后来，美国和俄国也分别从土耳其、中亚向中国贩卖鸦片，一时之间，广东与广西大街小巷布满了烟馆，荼毒着国人的身体，摧残着国民的意志。
后来，道光皇帝派林则徐到广东禁烟。林则徐先辗转广东各地调查人们受鸦片毒害的情况，秘密派人将所有烟馆位置记下。掌握了大量信息后，林则徐传唤广州所有的洋商，勒令他们在半月内交出所有鸦片，并且保证以后永不夹带鸦片入境。但是，外商拒绝交出鸦片，而各地大小官员很多受到洋商的贿赂，对林则徐的命令消极执行，半月之期已过，广州各地官员收缴的鸦片不足千分之一。
见此情形，林则徐亲自率兵到广州各地查封烟馆、收缴鸦片，并挫败英国驻华商务馆的一次次阴谋。林则徐共收缴鸦片2万余箱，约有237万斤，于6月3日在广州虎门海滩销毁。当时正值酷暑，林则徐数月内查禁鸦片连日奔波，不幸中暑，并有咽痛咳嗽。下属请来名医开方，但收效甚微，数日后，林则徐病情加重，竟然卧床不起。随行官员及百姓知悉后都非常焦急。
这时候，有百姓提议找岭南药侠王老吉，当大家把王老吉带到林则徐身边时，林则徐已经接近昏迷。王老吉为其把脉后，让仆人煎好汤药喂他。两天后，林则徐病情好转，七日后已然痊愈。他继续到虎门监督硝烟，极大振奋了人心。
禁烟结束后，林则徐找到王老吉的住处，登门答谢，并询问他用的是什么灵丹妙药。王老吉如实回答道：“小人为您治病只是用了几味不值钱的草药，并没有什么特别之处。”林则徐感慨万千，说：“药不分贵贱，廉价的草药，对于贫苦的百姓来说更能受益，你如果能将药煮成茶，供人随到随饮，有病治病，无病防病，那真是百姓之福呀！”
林则徐的话让王老吉受到了启发，在家潜心研究数日后，王老吉开始制作凉茶包，煲药卖茶。自此，很多乡民无病也喜欢到王老吉的药铺买几包凉茶。林则徐知道后，请工匠做了一个大铜葫芦壶，并刻上“王老吉”三个大金字，派人送到了他的药铺。
后来，王老吉和他儿子不断钻研，以金樱根、岗梅根等多种山草药为原料，配置成了独特的凉茶，又单独开设了凉茶铺，而凉茶功效显著，所以大受欢迎。后来，王老吉全家迁到广州城区，在十三行开设王老吉凉茶店，不久便风靡羊城。此后，王老吉双管齐下，不仅卖凉茶，还把草药做成药包，方便旅行的顾客随身携带。从此，王老吉凉茶一传十、十传百，一直传到今天，经久不衰。
王老吉在百姓患病时及时伸出援手，又治好了林则徐的病，可以说是间接促进了虎门销烟的顺利完成，有此等历史积淀的品牌当然会受到大家的欢迎，王老吉凉茶能够在众多老字号凉茶中脱颖而，与它的品牌文化也有重要的关系。
2.如何挖掘品牌故事中的“情怀”
洋河蓝色经典是江苏洋河酒厂推出的高端洋河酒品牌，在2003年上市。蓝色经典商标曾经被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标，进而获得了社会各界的广泛认可。洋河蓝色经典的成功，在一定程度上得益于洋河地区所具有的文化典故与底蕴。
在两千多年前的楚汉争霸时期，楚霸王项羽率领八千江东子弟渡过长江，占领了淮水一带，正准备攻打咸阳，推翻秦朝的残酷统治。不久，项羽的大军达到了虞姬沟，项羽见此处依山傍水，人杰地灵，于是再次安营扎寨，每日操练军马。在出征之时，项羽邀请全体将士痛饮美酒，以鼓舞士气。但随项羽出征的江东子弟何其之多，现存的酒很快就喝光了，于是虞姬就带领众多侍女到虞姬沟取水，然后交给酿酒师酿酒。项羽同将士们喝下这一坛坛美酒，顿觉神清气爽，连声叫好。
因为是虞姬亲自提水酿出的美酒，项羽更加高兴，酒过三巡，他突然提着酒壶，拿着酒杯冲出了营帐，骑上乌骓马在骆马湖边飞蹄奔跑，随行随饮。他骑马一直跑到了马陵山南麓，并飞奔到一个山头，昂首大喊：“我要让乡亲父老都来尝尝这好喝的美人酒！”
说着，项羽斟了满满一杯酒，然后奋力将酒杯和酒壶一起掷向空中。酒壶和玉杯在马陵山的大石头上被砸得粉碎，香甜的美酒顿时喷洒出来，酒滴落的地方就变成了一个泉眼，泉水从泉眼流出变成了小河，河水异常甘甜。据说，白洋河、泗洪双沟酒厂的淮河水、高沟酒厂的天泉、美人泉以及宿迁马陵山下的凤凰泉等，都是因项羽掷酒壶和酒杯而成的。
传说，八仙之一的吕洞宾曾骑着白山羊，带着仙禾穗云游四方。他路过白洋河时，闻到了阵阵的酒香，此香味若有若无，忽浓忽淡，引得他酒瘾大发，心神动摇，迷迷糊糊地竟循着香味走到了酿酒的槽坊。吕洞宾施展法术，放出瞌睡虫，让酿酒师昏然入睡，然后抱着酿好的酒喝了起来。不知不觉，晌午已过，吕洞宾听到酿酒师的脚步声，大吃一惊，连忙从槽坊的窗户跑出，驾云而去。但吕洞宾太过匆忙，把白山羊和仙禾穗都丢在了槽坊外。从此，白山羊和仙禾穗就在白洋河安家，白洋河一代连年六畜兴旺，五谷丰登，而白洋河酒厂就在这里诞生了。
洋河酒虽然具有浓厚的文化积淀，但还不足以从众多名酒中脱颖而出，洋河酒厂最初生产的洋河大曲供不应求，这使洋河酒厂逐渐丧失了竞争意识和创新精神。随着社会的发展，白酒市场发生了巨大的变化，老酒厂相继关闭，而川酒、徽酒和鲁酒纷纷走向全国，洋河酒的地位一落千丈。
正所谓屋漏偏逢连阴雨，2000年过后，四川政府放开了酒类产品的定价权，这时候，一批比洋河酒更加悠久和知名的酒的价格开始上涨。茅台、五粮液等名酒的价格在2001年到2002年增长了十几倍，迅速抢占了高端白酒市场，这让洋河酒的档次瞬间被拉低。同属八大名酒，洋河酒二十几元，而茅台酒却二百起步，高低贵贱不言而明。
由于产品没有创新，洋河酒市场开始急速萎缩，品牌价值也一落千丈，如果再不实行有效的品牌战略，还是依靠以前积攒的那点微弱名声，洋河酒恐怕会被淘汰。
2001年的一天，洋河酒厂市场部员工朱伟到扬州调研，当他走进一个写着“烟酒糖茶”的小店，并称自己来自洋河酒厂时，小店老板遗憾说：“洋河酒以前挺火，但现在我们已经不怎么卖了，感觉这是一个没落的品牌。我自己保存了几十箱，前几天我母亲70大寿，我就拿了洋河酒出来，作为庆祝生日之用。”
这番话让朱伟看到了新希望，洋河酒虽然已经滞销，但八大老酒的名头还是在消费者心中留有不错的印象。痛定思痛之后，洋河酒厂开始以深厚的品质积淀为依托，希望以差异化的品牌形象再度出击，开辟新的生存空间。
推出新的品牌时，首选要考虑酒应该装在什么颜色的瓶子里，应该用怎样的包装，这直接影响到大家对于品牌的接受程度。美国芝加哥的一家研究机构也曾做过关于色彩的实验，最后得出，色彩的确可以决定消费行为能否发生。
洋河酒的口感不逊于任何大品牌的名酒，所以，怎样让消费者在众多酒品中选择洋河酒，就取决于瓶子的颜色和外包装了。在2002年以前，各种品牌的酒都是以黄色和红色为基础色进行包装，代表喜庆富贵，这是一种传统。但千百年来千篇一律，消费者难免生厌，因此，洋河酒厂决定选用蓝色作为基础色，并且推出新的洋河酒品牌洋河蓝色经典。洋河酒最初选用蓝色包装，其实并不被看好，有人甚至觉得选择蓝色包装就是哗众取宠，离经叛道，但洋河酒选用蓝色为基础色是有深层原因的，是深思熟虑后的明智选择。
绝大多数的白酒都选用红色和黄色包装是继承中国的传统文化，内河文化的实质就是一种黄色文化，不过这也是保守和落后的文化。抛弃落后的文化是一种进步，而蓝色文化是一种海洋文化，代表了一种开放、包容和走出去的文化。而且，蓝色相对于红色和黄色，更是一种柔性的色彩，与洋酒的“绵软”口感遥相呼应，蓝色所代表的博大、开放，正是现代人生活方式的真实写照。
很多人认为，洋河差异化的独特之处就在于蓝色包装，但是，市场上还有许多白酒包装采用了各种不同的颜色，为何没有取得成功呢？因为他们只是盲目地找到差异化这个卖点，并没有形成差异化体系。其实，洋河蓝色经典在品牌名称和主题设计方面的与众不同，才是真正用蓝色把差异化发挥到极致、赢得最终胜利的突破口。洋河蓝色经典在包装上讲求蓝色，在品牌名称上呼应蓝色，在品牌文化上又以蓝色为体系，从而迅速脱颖而出，使人难以忘怀。
洋河蓝色经典有三种，分别为海之蓝、天之蓝和梦之蓝，档次由低到高，其广告宣传语是：“世界上最宽广的是大海，最高远的是天空，最博大的是男人的情怀。”这句话改编自雨果的名言，以海洋的宽广和天空的高远来衬托男人情怀的博大。何为男人的情怀呢？其实就是一种宽容博大的情怀，这看似和酒没有什么关系，也没有利用品牌来诠释酒，但可以拉拢成千上万的男人的情感，而男人则是白酒的主要消费群体。
蓝色的品牌文化正是表现了人的博大宽容的内心，这也是现代成功人士的追求与梦想，而忙碌中的人们看到蓝色能感受到宁静，这正是人们所渴望的，洋河蓝色经典所要表达的文化精髓就是：“天至高为蓝，海至深为蓝，火至纯为蓝，梦至遥为蓝。”
洋河蓝色经费不仅对蓝色文化进行了整体解读，还在三种酒的酒瓶设计上花费了大量的心血，力图在视觉上造成冲击效果，在文化上形成渗透效果。例如，天之蓝的酒瓶设计以蓝色作为基础色调，以金色作为辅助色调，层次分明，在形象上给人一种海天一色、高远博大的艺术美感，蓝色的色彩具有非常强的视觉冲击效果，令人沉醉并展开无限遐想。除去颜色，天之蓝的酒瓶采用了弧形设计，体现了柔和的曲线美，寓意天空的边际线。包装的中间有大面积的白色，寓意放下负担，给心灵留白。瓶子的上半部蓝色较深，往下逐渐变浅，到中上部则过渡成了透明的水晶瓶，让人可以对清澈的洋河酒一目了然，而蓝白色的渐变体现了一种宁静致远、有容乃大的境界，这是结合中华传统文化与现代人心理的新型文化。
抛弃封建保守，走向开放创新，这是洋河蓝色经典体现的时代情怀，体现出一种对于实现人生价值与梦想的寄托。在信息时代，只有将时代精神倾注到产品之中，才能与那些有理想和抱负、为实现人生价值而奋斗的社会精英产生思想上的共鸣，让他们感受到洋河蓝色经典的博大情怀，从而激发购买欲望。
3.品牌战略中的“变”与“不变”
苏宁经过20余年的发展，从一家仅有20多平方米的空调销售店，发展成了覆盖中国600多个城市的大型连锁公司，2009年还收购了日本的Laox家电连锁，如今，苏宁总共有1700多家连锁门店。
苏宁已经将“电器商城”的标签撕掉，因为这已经不能涵盖苏宁的全部，有专家评论说：“它是一家零售公司，却像一家物流公司，但更像是一家高科技公司。”相对于其他企业不惜花重金做企业宣传、媒体曝光，苏宁品牌战略更愿意与整个企业的战略相结合。在这20多年的发展中，苏宁已经有三次品牌战略的调整，而在众多变化的战略中，苏宁的品牌中也有不变的核心，苏宁从创世之初就是靠着不断的修炼与改变，才使品牌的核心竞争力得到稳固。
1990年～2000年是苏宁首次创业的10年，苏宁在销售空调和冰箱的过程中领悟到了服务的重要性，并在以后的经营中不断强化，使品牌意识快速觉醒。1990年，苏宁在南京宁海路开了第一家电器专卖店，只卖冰箱和空调，由于品种单一，经营范围也仅限于江苏。不过，当时是家电市场供不应求的时期，到1993年，苏宁已经连续两年获得春兰空调“全国最有实力的经销商”称号。据说，当时有一位老太太去苏宁买冰箱，可惜货物已经售卖一空，只剩下一台坏掉，准备返厂修理的残次冰箱。当售货员提醒老太太这台冰箱已经无法售卖时，老太太回答说：“你便宜点卖给我，我可以拿回去盛米。”由此可见，当时家电商场空前火爆，人们对于家电的需求相当之高。
苏宁的这些成绩也引起了同行的不满，因为苏宁的崛起打破了空调和冰箱市场原有的利益关系和市场布局，使其他商场的利益受损。1993年春，在空调销售旺季到来之前，苏宁率先在各大媒体投放广告，并在报纸和彩页上详细列出了产品的型号与零售价，许诺消费者让利销售。这些广告激怒了当地众多的老牌厂商，因为苏宁的低价会对他们的销量造成不小的影响，于是，国有八大厂商开始联手挤对苏宁。
这次“商战”被媒体跟踪报道，不仅是商业界，连学术界和政府各个部门也有人参与讨论。这件事因此成了一个大的社会事件，一时间，民营企业苏宁力抗国有企业的消息使苏宁成为公众话题的焦点，获得了社会各界的广泛关注。不过。这次事件非但没有打垮苏宁，反而使苏宁品牌更有影响力，苏宁副董事长孙为民说：“那次空调大战，让当年占地只有200平方米、地处非中心地段的苏宁因为社会影响力而被大多数人熟知。”自此，苏宁认识到了品牌战略中媒体的重要性。
在创业之初，苏宁就深知服务对于打响品牌的重要性，因此，苏宁尤其重视空调售后服务。空调不同于电视或电冰箱，买回来放到家里就可以使用，空调必须由专门的技术人员上门安装、调试，后期还要进行维修和保养，因此，空调虽然选购简单，但后期的服务非常复杂，也很关键。
在家电销售旺季，市场上的空调并不愁卖，这导致很多商家把大部分精力都用在了广告和销售方面，而不去在售后方面下功夫。而苏宁却认为，空调卖出去之后并没有结束，是否送货上门、安装是否及时、服务态度等因素都是消费者选择购买的深层原因。因此，苏宁对于服务重要性的体会非常深刻。苏宁董事长张近东就说过：“服务是苏宁的唯一产品。”这句话一直都是苏宁全体员工的座右铭，他们时刻提醒自己一定要提升服务质量，从而提高品牌形象。
1999年以后，苏宁看到了外界环境的变化，于是由争做总代理的品牌战略模式转变到开展自主连锁店的方式。1996年之前，苏宁一直都是各大电器厂商的主要代理，但后来，厂商看到了家电市场的高利润，便想取代苏宁，好让自己的下属部门过去抢占市场，以压缩自己的成本。很快，供应商对苏宁的支持越来越小，虽然还是承认苏宁的总代理身份，但给其的进货价却不比其他电器代理商低多少。而且，许多供应商还偷偷在苏宁负责的地方开设专卖店，以低价来打压苏宁。
苏宁总裁张近东认为，如果继续按照传统思维扩大单一门店的规模或者扩大代理范围，苏宁就只会与当前的市场趋势背道而驰。于是，苏宁果断减少空调的批发量，着重于布局连锁，扩充其他家电的种类，并在全国各地开设连锁店。这样做有诸多好处，一是摆脱了厂商的绝对控制，由于家电品种开始多样化，一家厂商便不能对苏宁造成威胁，因为苏宁的获利渠道已经多元化；二是缓解了单一地区的销售压力，布局过于集中会使该地区面临更多的竞争，而在全国范围开连锁店的策略虽然在短期内可能看不到效果，但可以另辟蹊径，脱离红海，开发潜力无穷的蓝海。
当苏宁以南京为起点，逐渐将品牌推向全国市场，它面对的不仅仅是各地区家电商场的竞争，更重要的还是消费者先入为主的理念。比如在山东这个地方，“买家电，到三联”这个口号早已深入人心，苏宁要想进驻山东，就必须打破人们固有的观念，让他们接受新的消费观。为此，苏宁借助媒体的力量造势，不仅有电视广告，还有各大网站与报纸广告。当然，覆盖全国的中央电视台，自然成为苏宁进行品牌知名度战略的媒体首选。
从2002年开始，苏宁每年都坚持在央视投放广告，此举帮助苏宁品牌迅速在全国获得了很高的知名度，为各个城市的连锁店扩展铺平了道路。不仅是做简单的家电广告，苏宁还依靠央视传达家电销售行业的良好态势，宣传自己的优秀服务精神和树立行业领袖的形象。据悉，苏宁在2011年的广告投入为1.8亿元，2012年增长到了2.3亿元，到2016年则增长到5亿元以上。
很快，苏宁售卖的产品从传统的家电销售扩展到电脑与通信领域，购买人群从30岁以上的消费群体逐渐变成20岁～25岁的年轻人。前者的消费行为相对理智，相对应的品牌特点就是实用、方便；而后者则追求时尚和潮流，相对应的品牌特点则是充满活力，在样式和功能上也要彰显个性。
消费群体变化了，品牌战略也要跟着转变。2007年以来，苏宁先后请孙俪、潘玮柏、黄晓明、王珞丹、赵又廷、姚笛和苏打绿等明星代言，每一个时代，苏宁都会寻找具有活力的年轻明星和相对成熟的明星两两组合，或三人组合，凸显差异化的零售品牌形象，并且主攻年轻群体，使品牌一直保持活力。除了年轻、阳光的品牌内涵外，苏宁开始以智慧和幸福作为主题，以此升级品牌内涵，并加强与用户的情感交流，这反映了苏宁的品牌战略已经从产品转移到消费者自身。
苏宁从单一产品与单一品牌起家，发展成为一个包罗万象、拥有国内外众多品牌的零售平台，这注定了苏宁在架构品牌的时候绝不可能独善其身。因为苏宁是综合性的卖场，这一特点与品牌的关系非常微妙。一方面，它们唇齿相依，当某一品牌进入苏宁售卖，产生了良好的效果时，消费者就会在对这一品牌信赖的同时，增加对苏宁的信赖。反之，一个品牌出现了问题或陷入了纠纷，那顾客也会将问题与苏宁本身联系起来。所以，苏宁必须兼顾每一个品牌的各种问题，才能维持住苏宁的整体形象。
苏宁品牌战略的三个重点：
购物体验是消费过程中的重要环节，在目前的零售业中，零售商的整体能力并不强，在发展过程中太注重销售，而忽视了产品的服务，甚至将服务全权交给厂家。这种不正常的分工会严重影响到消费者的购物体验，在这种模式下，当产品出现问题时，厂家和零售商往往会相互推诿，以致无法划分责任范围。
而且，传统家电卖场的每一个专柜都由品牌供应商分配促销员来店负责销售，而商场则派遣少量的员工担任督导。这样做很容易导致各大品牌各自为政，相同品类的不同品牌促销员会互相挤对，甚至爆发矛盾冲突。因此，苏宁取消厂家促销，试水自主经营。这样可以让苏宁与消费者的距离更近，完善品牌在消费者心目中的形象。
近年来，苏宁与国外知名企业英特尔合作，建成了超级精品体验店。这是国内第一家超级体验店，英特尔在技术上的优势与苏宁的零售优势相结合，使苏宁的品牌形象又一次得到提升，不仅有助于消费者的体验感受，也实现了两个品牌价值的共享。后来，苏宁又与三星、海尔和LG等大型3C产品品牌开展合作，将品牌合作进行到底。
在传统的经营模式下，供应商和零售商在定价、优惠、促销、宣传费用以及人员调派等各个方面都要进行深刻入讨论，这就会给产品入驻商城增加麻烦。为此，苏宁开始尝试自有品牌。比如惠而浦空调、先锋电视已经成为苏宁的独家供应商，而苏宁又自创了品牌松桥，用于进军生活家电领域。
虽然自有品牌是以后的大方向，但为了缓解与供应商之间的矛盾，苏宁对于自有品牌的推广还是持保守态度。
在电商时代，苏宁又一次改变了品牌战略，从2011年开始专注科技化与国际化，广告语也从以前的“买电器，到苏宁”变成了“科技苏宁，智慧服务”。自此，苏宁易购上线。另外，苏宁又开始制定加强国际合作，扶持初创企业的多元化战略；现在又准备筹资建立苏宁银行，继续深化品牌战略之路。纵观苏宁品牌战略，从动态上看，品牌战略多次调整，这是“变”的一方面；从静态来看，苏宁在创业之初到现在一直把握住服务这一品牌核心，并在以后不断强化，这是“不变”，苏宁就是在这种变与不变的品牌战略中飞速成长的。
4.战术快如闪电，战略日积月累
或许谁也不会想到，当年考了三次才考上北大的俞敏洪，会毅然放弃北大教师的铁饭碗，创立民办培训机构新东方。但事实是，新东方成功了，单单新东方这一品牌，就让俞敏洪的身价超过教师这一职业的百倍还不止。
俞敏洪在1962年出生，父亲是个木匠，经常帮别人建造房子，每次工作回家，他都会把客户废弃不用的砖瓦带回家。这件事还一度引起了俞敏洪母亲的反感，连俞敏洪自己也对父亲的行为感到不解。但突然有一天，俞敏洪的父亲开始在后院的空地上测量，并且开始打地基和砌墙，很快，那堆残砖乱瓦竟然摇身一变，成了一座简单精致的小房子，这让年少的俞敏洪羡慕不已。
俞敏洪长大后时常回想父亲砌房子的这件事，他深有感悟，因为父亲正在向他诠释做事的真谛，那就是梦想就像砌砖盖房子一样，要一点点积累，心中既然有梦想，就要懂得脚踏实地，这样才能建造出心中的房屋。恢复高考后，俞敏洪一心要考上大学，并且要离开农村。
但事与愿违，俞敏洪连考了两次都没有考上，在沮丧之际，他想到了父亲建房的那件事，认为自己还没有积累足够的残砖乱瓦，所以还不到成功的时候。于是，俞敏洪继续选择复读，并参加了第三次高考，终于，他以优异的成绩考进了北京大学。由于在校表现良好，俞敏洪幸运地被学校留任当英语老师，在当时，北京大学的老师可是高水平知识分子的代表群体。
任教几年后，俞敏洪听说很多同学都去外国留学，而他自以为出身贫寒，加上资金的匮乏，无法依靠出国深造改变自己的命运。1992年，经过俞敏洪的再三恳求，校方终于同意为他联系出国事宜，不过他要交纳一笔不小的学费。
当时北大英语老师的薪水微薄，加上要养家糊口，俞敏洪根本拿不出多余的钱出国，而妻子也经常指责俞敏洪。这深深地伤害了俞敏洪的自尊，他不得不奋斗。为了凑足一万美元的出国费用，俞敏洪开始想办法靠教书赚点额外的收入。
起初，他利用晚上的时间补课赚钱，但这也仅能养家，此后，俞敏洪又开始在社会上的私人培训学校打工。兼职过多家培训机构之后，俞敏洪发现，市面上的这些培训机构多半都没有相关资历，老板惟利是图，教师的教学水平也差强人意。这时候，俞敏洪想，自己创办一个品质优良的培训机构，能让孩子们得到良好的教育。于是，1993年年初，俞敏洪租了一间只有10平方米的违章建筑公寓作为培训机构的办公室，新东方就在这里诞生了。
为了集中精力打理培训机构，俞敏洪忍痛在北大辞了职，放弃了被认为是“铁饭碗”的教师职业。他在北京海淀区租了一间小教室，并给自己的培训机构取名新东方学校，寓意自己的事业可以像东方升起的太阳那样蒸蒸日上。
各项设施和教学计划制订完成后，俞敏洪开始在北京的大街小巷张贴小广告，一周后，打来电话的有几十个人，但最终来上课的只有13名学生。那时候，培训班只有英语强化教学一门课程，而老师也只有俞敏洪一人。可即便如此，俞敏洪仍然积极备课，争取让学生们可以通过补习班真正提高成绩。结果，第一期授课非常成功，13名孩子以及家长的反馈都非常好，出乎了俞敏洪的意料。后来，俞敏洪逐渐扩大规模，招聘老师，新东方学校蒸蒸日上。
好景不长，新东方的崛起让很多竞争对手眼红，有一次，在新东方学校任职的一位员工竟然被人用尖刀捅伤，而俞敏洪本人也被多次警告威胁，还要遭受美国英语对外考试中的各种麻烦事。面对这些困难，俞敏洪凭借乐观的心态和稳重的性格，一次又一次化险为夷。这时候，作为新东方校长的俞敏洪完全有能力出国深造，但他始终割舍不下自己苦心经营的新东方学校，最后选择继续经营新东方。
到了1995年，新东方的学生已经接近2万人，这时候，俞敏洪的个人收入已经远远高于现在大学教授的工资，原来经常“打击”俞敏洪的妻子也开始大力支持俞敏洪的教育事业，而俞敏洪的目的也不再是赚钱，而是将新东方的品牌发扬光大，创造巨大的社会价值。有人说俞敏洪的运气很好，其实，在运气的背后，俞敏洪也有着塑造品牌的独特法宝。
俞敏洪从来从不避讳公布自己的“法宝”，他在很多次采访中谈到，这个法宝就是让利，而且是让利给学生。在外人来看，这是最笨的办法，也是许多培训机构最不愿意用的方法，但就是这个方法，让新东方在几十个竞争对手的挤压下脱颖而出，创造了属于自己的辉煌历史。
在当时，北京各大培训机构一期的课程收费在350元左右，俞敏洪狠心将价格降到了160元，为了尽可能地吸引学生和家长选择新东方，俞敏洪还一度开设免费课程，而且是一人免费20堂课，学生感觉满意了再缴纳学费。这虽然使新东方的盈利减少，但为新东方赢得了非常好的声誉和名望。
当时，很多培训机构为了招揽学生，先以低价哄骗学生报名，然后巧立名目，收取各种高额的图书、资料费用。但俞敏洪规定，新东方一切学习资料免费赠送给学生，如果有额外费用，必须在学员入学之前告诉他们。除此之外，俞敏洪还经常给学生惊喜。他会时不时地定做一批带有新东方图标的高档记录本等学习用具，发给新东方的学员，以加深学员与新东方的感情，缩短彼此之间的距离。
新东方的规模大范围扩大后，俞敏洪一个人带领众多教师队伍已经非常吃力，为了使企业稳定发展，他开始把重点放在建设管理层方面，为此，他招聘了许多在管理方面有卓越才能的人。由于一系列的举措，到2000年结束，新东方实现了从一个民办学堂到现代化企业的转变，而管理层也从过去的俞敏洪一人决策，变成了董事会共同决策。
在新东方发展的巅峰时期，俞敏洪一直秉承“让优秀的教师富起来”这一理念。新当方当时给教授的年薪是十万元，这是让业界轰动的一件事，要知道，那时候一个名牌大学教授的年薪也就在5万元上下。但是，俞敏洪却认为，教书育人理应拿到这个报酬，那时候，他本人的个人资产达到了1亿元，而这些都是教书得到的。
后来，俞敏洪凭借多年的教学经验，为新东方的培训班量身定做了针对托福、GRE考试的“生产线”式教学方法，而俞敏洪自创的“单词快速记忆法”也使学生的英语成绩突飞猛进，不断为全球范围内的英语精英贴上“新东方制造”的标签。
俞敏洪当初一心想留学深造而不可得，而如今，他做了一件更伟大的事情，就是帮助他人实现了“出国梦”，这使他成为英语考试领域的“教父”级人物。他教给了国人考试的技巧，并把教育产业这个巨大的“蛋糕”越做越大，而他自己也从老师蜕变成一名教育企业家。
在教育产业化的浪潮中，新东方并没有停滞不前，而是与时俱进，从培训机构向教育集团迈进。新东方涵盖了亲子、少儿、中学、基础英语、大学英语、出国考试、考研培训以及其他学科的培训，还建立了出版公司，创立了远程教育，并在2006年在美国上市，为许多人创造了学习与就业的机会。
曾经一心想出国干一番大事业的俞敏洪，不会忘记自己曾经到处张贴广告，在阴暗的廉价教室里上课的艰辛，但他的父亲是他成功的典范，只不过，父亲用日积月累的砖瓦建造了一座房屋，而俞敏洪用日积月累的知识和努力建造了一座教育王国，并积极传播希望和梦想。
5.历史积淀下的百年品牌
德国萨克森自由州首府德累斯顿，被称为“易北河畔的佛罗伦萨”，这从侧面反映了德累斯顿的历史文化气息。历史上的德累斯顿是精密仪器的故乡，也是文学、音乐、建筑等艺术的圣地，其文化底蕴绝对不逊于意大利的佛罗伦萨。
顶级腕表品牌朗格就在这片神奇的土地上诞生，两百年来，朗格与德累斯顿一起经历了荣耀、落寞与崛起。2017年1月17日，朗格的继承者瓦尔特·朗格去世，享年92岁，他是一位传奇人物，带领朗格表涅槃重生，一时间传为佳话。朗格表在2016年～2017年在中国举办了摄影展，让国人了解到朗格表与德累斯顿文明的关系。
在工业革命后期，一位叫费尔迪南多·阿道夫·朗格的年轻人周游世界多年，学到了精湛的制表技术，当他回到自己的故乡德累斯顿时，却发现家乡残破不堪，经济低迷，为了振兴家乡和不辜负自己的一身技艺，朗格决定挺身而出，说服政府准许他在格拉苏蒂镇建立制表厂。当时，政府机关的财政也接近崩溃，但他们不想放弃一个大好的机会，于是孤注一掷，为朗格投入了一笔不小的资金。
1845年，朗格制表厂建立，但遇到了前所未有的困难。因为工厂里只有朗格一人掌握精湛的制表技术，其他员工多数是木匠、石匠，甚至是搬运工人，不要说制表了，有的甚至都没有用过腕表，如此，朗格只能一边向员工传授制表技术，一边经营工厂。
转眼间，15年过去了。第一批工人有的已经白发苍苍，但他们已经成长为优秀的制表专家，像当初的朗格一样，将技术毫无保留地传给新人，为技术部门打下坚实的基础。此后，朗格制表厂逐渐发展壮大，并成为了德累斯顿制表业乃至德累斯顿经济的重要保障，也使德累斯顿有了叫板瑞士制表业的能力。
1994年，朗格制表厂召开了一场宏大的新闻发布会，会上发布的四款腕表中，有一块名为SAXONIA的腕表以品牌的家乡为名，这款腕表在朗格腕表家族中占据核心地位，用来纪念朗格家族的两次涅槃重生。
德国萨克森地区的著名剧院森帕剧院的舞台正上方，有一个两面都可以看的数字钟，它是个12面的圆柱体，两个钟面都是每五分钟走一下，“五分钟数字钟”有两个视窗，左边的视窗用罗马数字显示小时，右边的视窗用阿拉伯数字显示每五分钟。这一颠覆性的设计，在日后成为了朗格标志性大日历显示的标准，并在1994年首次搭载LANGE1腕表。大日历展示、不对称的偏心表盘格局，成为了品牌划时代意义的重要象征，这在当时算是人类制表史上的一个重要里程碑。
这款颇有特点的“五分钟数字钟”是费尔迪南多·阿道夫·朗格的杰作，一直都被当作森帕歌剧院的镇宅之宝。森帕歌剧院遭受过两次灭顶之灾，1868年，一个剧院服务人员的疏忽导致了火灾，“五分钟数字钟”被烧黑，事后经过整修后，大致恢复了原貌。但在1945年，苏联的战机在森帕剧院上空呼啸，这一次，“五分钟数字钟”未能幸免于难，被战机炸得七零八落，再也无法复原。战争虽可以摧毁建筑，却无法摧毁人的意志。20世纪90年代，费尔迪南多·阿道夫·朗格的曾孙瓦尔特·朗格重新修建了“五分钟数字钟”，使其再次亮相于森帕剧院。
瓦尔特·朗格出生于战乱纷飞的1924年，他的父亲是家族第三代传人，而他却成为朗格表厂的救世主。1940年，德国纳粹当道，瓦尔特·朗格不愿意加入纳粹，就奔赴奥地利学习制表技术，但在1942年，出于对国家的热爱，他还是响应了征兵的号召，参加了第二次世界大战。1945年，他因负伤被遣送回家乡格拉苏蒂镇，但是，当时的小镇已经面目全非，朗格表厂也变为一片废墟，又在1948年被政府充公，禁止瓦尔特·朗格使用。
瓦尔特·朗格并没有放弃制表厂，1976年，东西德关系缓和，瓦尔特·朗格开始将朗格表的历史资料进行整合。1990年，两德统一，瓦尔特·朗格重新注册了朗格制表公司，并筹备开厂生产。1994年，朗格正式向世界宣布回归，并公布了第一批复厂后的腕表作品。
2015年，当瓦尔特·朗格在格拉苏蒂小镇的新厂房建成时，德国总理默克尔与他一同主持了揭幕典礼。当时，瓦尔特·朗格已经91岁高龄，他在对默克尔总理的感谢词中说：“朗格的复兴来之不易，您与您的朋友帮我成功恢复和捍卫了朗格作为世界顶尖钟表品牌的声誉。德国东部地区能够拥有创新、灵活与现代的面貌，正是基于朗格这样的成功故事。”
朗格表是用历史文化的积淀来讲故事的，经过战争洗礼，这个百年品牌又多了一份沉稳与庄重。不仅仅是朗格，全世界的品牌都需要用这样的故事来激励自己，无畏艰险，不停向前。