第八十六章《你的品牌需要一个会讲故事的人
品牌经济：每一个竞争者都必须学会讲故事的技能
所谓品牌经济，就是以品牌为中心整合所有经济因素，并带动经济整体运营的一种经济形态，它可以称得上是公司经营和市场经济的高级形态，是一种创新的经济文明，具备市场经济的基本因素。但同时，它又具有市场经济初期所没有的创新经济和文化要素，具有一系列新的秩序、规范与结构。品牌经济可以分为单一企业的品牌化经营、市场总体的品牌化经营体系和区域化品牌经营体系三部分。
品牌经济是一种成熟市场经济形态中的核心形态，可以说，大多数企业都对品牌经济非常重视，它可以使一个企业由亏损转为盈利，由一盘散沙变得颇具凝聚力。因此，在考虑品牌文化和内涵的同时，一定不要忽略品牌经济，因为它才是能创造价值的东西。
在不成熟的市场环境中，品牌经济形态是一种局部经济形态，但也是一种优势形态。中国的市场经济并不完善，很多企业还没有将品牌经济放到核心地位。在竞争激烈的市场环境中，谁首先推出品牌化经营，谁就能在行业中占据优势地位，而跨越式地推动品牌经济也是一种新潮流，这些都是企业建立品牌经济所不可或缺的。
1.先舍后得的品牌投资观
海尔集团在1984年创立，是全国第一家大型家电品牌，现在，它已经从传统的家电生产商成功转型为提供创业平台的新型企业。在互联网时代，海尔集团没有像其他传统家电厂商那样迷失方向，而是追寻网络的大方向，将企业封闭的内部系统打开，变成了地互联网上融合各种资源与技术的共赢平台。海尔能有今天，除了依靠技术上的不断创新和质量上的精益求精外，主要还是重视品牌投资、专注于品牌经济。
1984年，35岁的张瑞敏突然接到通知，让他接任青岛电冰箱总厂厂长。听到这个消息，张瑞敏满心欢喜，但到青岛就任时，却发现该厂由于经营不善，已经资不抵债，随时都有倒闭的危险。吃了“哑巴亏”的张瑞敏没有怨天尤人，而是励精图治、加强管理，经过一年时间，青岛电冰箱便扭转了亏损的局面。
1985年，张瑞敏斥巨资引进了德国“利勃海尔”公司的先进技术，并结合国内的使用习惯，制造了亚洲第一台“四星级”冰箱（温度不高于零下18摄氏度）。由于引进了德国技术，张瑞敏也将自己的品牌命名为“海尔”，还找人设计了一个中国儿童与一个德国儿童的图形作为LOGO，并将它们称作“海尔兄弟”。寓意中德双方的合作就像两个孩子那样充满活力。
1985年的一天，有用户向海尔集团反映，工厂生产的电冰箱存在质量问题，于是张瑞敏突击检查仓库，发现里面存在质量问题的冰箱竟然有76台。张瑞敏沉默半响，将此事告诉了公司的所有干部，想听听他们的意见。有的干部提议告知消费者，并低价卖出去；另有不少基层干部提议将这些电冰箱作为过节的福利发给员工。就在大家各执一词、争论不下的时候，张瑞敏做出了一个大胆的决定：召开员工大会，然后当众将76台冰箱全部砸毁，而且要生产这些冰箱的员工亲自动手。
听到这个决定，很多老员工流泪了，公司现在虽然已经摆脱了亏损与负债，但引进德国技术又投入了大笔资金，由于采取低价策略，整个企业的利润仍然是微薄的。76台冰箱在今天也许算不了什么，但在当时那种物资紧缺、大部分生活用品都要凭票购买的时代来说，其价值相当之大。据说，公司一名57岁的老员工当时就想和张瑞敏“翻脸”。
张瑞敏能理解他们的心情，但他明白，如果为了节省成本就放过这些产品，那就谈不上质量意识，以后员工还是会生产出这种带有缺陷的冰箱，这次能生产76台，下次就能生产760台，以后就能生产7600台甚至更多。因此，张瑞敏觉得毁掉冰箱势在必行，而且，这也是树立品牌形象的大好时机。
第二天，张瑞敏在一个露天场合召开了员工大会，让员工将76冰箱集中放在讲台中央，让他们亲自将冰箱砸碎。伴随着阵阵巨响，76台冰箱被彻底粉碎了。当时，周围不少群众听到声音也都凑了过来，一时间人山人海。据说，很多同行都对海尔此举表示钦佩。在张瑞敏看来，这次砸碎的不仅仅是冰箱，更是砸碎了员工的侥幸心理，也砸碎了消费者对海尔冰箱的顾虑之心，使海尔品牌被大多数人所熟知。如今，当初砸冰箱的那把大锤被收藏在了国家历史博物馆。
张瑞敏在担任海尔总裁期间不仅干了砸冰箱这件大事，还将海尔的仓库破坏掉。那是在2008年，由美国次贷危机引发的经济危机席卷全球，但当时还没有影响到中国的实体经济，至少家电行业的利润仍然非常丰厚。但此时，张瑞敏看到了潜在的风险和机遇，开始想方设法将海尔从以企业为中心带到以用户为中心，并从制造业向服务业靠拢。
2008年8月，张瑞敏开始向仓库下手了向董事会提出取消物流仓库。此建议一提出，整个公司都“炸了锅”，公司市场部的负责人直接说：“你的做法根本行不通，现在正是家电销售旺季，顾客的需求越来越大，现有仓库尚且不一定能满足要求，更别说撤掉仓库了，如果那样做，销量一定会直线下滑。”
除了公司内部员工反对，很多客户也不支持。有一位海尔的老客户发邮件反映说：“你们取消仓库的大方向我是认可的，但这样做是违反约定的，因为按照你们的承诺，客户可以在当地的物流仓库直接提货，没有仓库，顾客怎么提货就成了问题。”可以说，当时的张瑞敏面对内外两重压力，但他并没有因此打消关闭仓库的念头，而是迎难而上，不惜以停工的方式缓解暂时的货物积压。此举意在强迫企业实施改革，按照单子来生产，虽然仓库取消，但可以通过订单模式的创新和流程的变革实现按需分配，即需即供。
取消仓库之初，张瑞敏招来了一片骂声。但进入10月后，就没有人再批评他了，因为金融危机已经蔓延到中国的家电市场，各大家电厂商的销售额一落千丈，当初那些扩充仓库、依靠强大的仓储能力盲目提高销售额的企业都在这次危机中跌了跟头。而海尔由于改变了生产模式，库存也处理得恰到好处，从而将损失降低到最小。张瑞敏砸冰箱与取消仓库的行为都是大智慧的体现，虽然牺牲了眼前利益，却获得了长远利益；虽然失去了一部分产品，却为品牌赢得了好口碑。
不仅是这些细节上的努力，张瑞敏早在1985年就已经为海尔品牌设计自己的故事了。只不过，张瑞敏既没有耗费心神追本溯源，拿悠久的历史标榜海尔；也没有到处张贴广告，鼓吹自己的产品性能，而是投资北京红叶电脑动画公司6000万元，让他们拍动画片，要求就是，动画片名必须叫《海尔兄弟》，故事的主人公必须是海尔公司LOGO中的两个小孩。北京红叶公司历经10年，终于在1995年制作完成了212集的大型动画片《海尔兄弟》。
该动画片讲述的是全知全能的智慧老人用高科技手段制造了两个机器人，穷尽毕生之力赋予这两个机器人人类的灵魂，并向其灌输人类目前所有的科学文化知识。后来，海尔兄弟带上他们的朋友环游世界，他们从太平洋穿越到北美、南美、澳洲、南极、非洲、欧洲和亚洲等地，最后又回到了太平洋，走过一百多个国家，历经200多次艰难险阻，据说其行程是唐僧去西天取经的20多倍。在行程中，他们一行人解开了无数的大自然之谜，也解决了当地人们面临的各种困难。动画片用各种巧妙的手法向人们阐释了各种文化与科学知识，情节引人入胜，上映之后就赢得了众多好评。张瑞敏在投资动画片之初虽然受到了很多人的反对，但事实证明，他为海尔品牌打赢了一场战役。
首先，动画片中的海尔兄弟颇具智慧，屡屡解决难题，克服困难，这其实就是海尔的发展史，意在告诉人们，海尔企业和动画片中的两个孩子一样，一直依靠智慧和努力不断创新，不断进步。
其次，在互联网还不发达的时候，传统电视广告其实是被人们厌恶的，当人们兴致勃勃地观看电视剧或电影时，突然插播一段广告会让人产生反感，对广告中提到的品牌也较难产生认可。但将品牌形象动画，就会使人在潜移默化中加深对品牌的印象。
最后，动画片的受众虽然只有孩子，但《海尔兄弟》针对的年龄段是初中以下，很多情况下都是家长陪着孩子一起看，这样就会使受众更加全面和立体。据说，当时有一位家长带着孩子购买冰箱，起先，孩子的妈妈看中了西门子，因为当时西门子正在搞活动，限量促销。但当孩子看到旁边专柜上的冰箱有海尔兄弟的标志时，兴奋异常，吵着闹着要妈妈买海尔冰箱。拗不过孩子，家长最终放弃西门子，选择了海尔。
海尔品牌正如动画片所描述的海尔兄弟那样，坚信智慧就是力量，不断革新，以创新精神来顺应时代的潮流，实现了可持续发展。
2.高性价比背后的心酸历程
在北京中关村，雷军是公认的创新能手，也是手机行业的后起之秀。他给人打过工，金山快译、金山毒霸、画王等都和他关系密切；他又是天使投资人，投资了大约60个初创项目；他还是一个创业者，卖掉卓越网后创办了小米科技，并立志做一个像乔布斯一样的伟人。
雷军喜欢读关于乔布斯的书，这是支持他在金山软件工作15年的动力，金山软件公司成功上市之后，雷军却失去了自己的方向，因为现在离他当初的目标实在是相差太远。2010年4月6日，雷军和几位志同道合的IT工作者在北京银谷大厦达成了合作意向，并决定创立一家公司。公司的名字很简单，就叫小米科技，因为当时几位创始人在商谈的时候正喝着小米粥。
很多企业的创始人团队都籍籍无名，而小米科技却是个例外，曾任金山软件CEO的雷军自不必说，其他创始人也都是业界响当当的人物，谷歌研究院的副院长林斌、谷歌高级工程师洪峰、微软工程院首席工程师黄江吉、金山软件人机交互设计总监黎万强、摩托罗拉背景研发中心总工程师周光平，唯一没有在IT行业工作的刘德也是世界顶级设计院校毕业的工业设计师。小米科技的创业团队有此阵容只是一方面，关键是他们都有着一颗为了梦想义无反顾的心。
创业时的雷军已经超过40岁，在IT领域，他算是老将，当时很多人都劝他做好金山CEO的位置就可以，并认为他已经过了创业的最佳年龄，不适合硬打硬拼。但雷军却有不同的意见，他说：“联想的柳传志创业的时候40岁，华为的任正非创业的时候43岁，我从40开始创业也没什么不可以，不要到老了再后悔。”要问雷军为什么选择手机领域创业，很简单，因为他在金山就是一个不折不扣的手机控，据说，他一年能换3部手机。
2007年年底，中国出现了一股抢购苹果手机的热潮，雷军买了很多苹果手机送给朋友。不过，雷军虽然喜爱苹果，但也一直在给苹果手机挑毛病，如待机时间太短、外形设计不人性化、信号不稳定等。雷军很疑惑：“苹果手机有那么多缺点，毛利又那么高，但为何卖得那么好呢？”由此，雷军看出手机市场发展的巨大潜力，他开始寻思着怎样做好手机，并从魅族手机创始人黄章那里得到了许多有用的商业秘密。
创业之初，雷军隐藏得很深。他成立小米科技的时候没有告诉任何人，又以第三方公司的名义开发了MIUI系统，甚至在开员工大会的时候都不说自己是真正的老板。他还规定，两年内不允许公司内部人员说是小米的创始人，也不发新闻稿，拒绝接受任何采访。
雷军这样做显然会丧失许多宣传品牌的机会，但他有自己的想法。他认为，产品本身是根本，为今之计，先集中精力将产品研发出来，名字就叫小米，而他的创业伙伴与研发团队也都认同这个观点。
2010年6月，雷军开始紧锣密鼓地安排MIUI操作系统的研发事宜。该系统以安卓操作系统为基础，并与第三方团队合作，保证每周都会更新版本，而且随时在论坛上发布，以积累大量的粉丝，雷军说：“这是‘活’的系统。”
2010年8月，MIUI经过两个月的修正发布了正式版，被许多国家的粉丝修改为本国语言应用起来，可谓人气高涨。到了10月，小米手机的研发进入尾声，雷军开始从800多个手机设计原型中挑选出最好的。
很快，众望所归的小米第一代出世了，这部手机的外观虽然朴素，却代表了当时的高端配置：双核处理器、1.5G的主频、800万像素的后置摄像头……这在2011年绝对算得上是顶级配置，其中，夏普提供了手机屏幕，高通公司提供处理器，富士康提供了手机壳，并由英华达代工生产，这些全部都是大牌厂商。
2011年8月16日，小米召开发布会，雷军站在北京798艺术中心的舞台上正式发布了小米手机。他穿着自己投资的凡客诚品的黑色T恤和牛仔裤，鞋子的品牌则是乐淘网代卖的愤怒的小鸟，台下挤满了供应商、记者以及小米的粉丝。
雷军不再低调，他在台上高声朗读小米手机的技术参数，他每说一句，台下的粉丝团队就发出一阵欢呼。有人说，他像极了苹果发布会上的乔布斯，也有人在台下直接喊出了“雷布斯”的名字，这也从侧面说明了这位中国“乔布斯”所肩负的历史使命。
小米一直被业内人士认为是中国互联网产业最具创新性的品牌，因为小米无论在研发、生产还是销售环节，运用的都是互联网思维。纵观小米的发展史，先是依靠技术优势树立品牌，手机发布后则将技术变为渠道，装入各种手游、社交软件和电商软件，并通过软件和服务实现二次盈利。更难能可贵的是，小米系统与互联网紧密相连，一直坚持每周发布一次更新补丁，而苹果半年才能更新一次。
从小米科技成立到现在，雷军一直把自己定位为“创业者”。过去，他作为金山的CEO，不必承担风险，因为那时候他已经坐在了一个别人建设好的坚固堡垒上，而现在，他如同在攀爬峭壁，虽然危险重重，但可以憧憬无限的未来，雷军完全沉浸在“创业者”的乐趣之中，他不再每天西装革履地跑去金山开会，而是和互联网行业的众多产品经理一样，穿着背心短裤，充满活力地干自己喜欢的工作。
雷军一直在追求完美，据说，光是挑选小米的开机画面，他就找了100万张图片逐个筛选。他追求的就是一种极致的精神，而极致看不见摸不着，也是每个企业最难以掌握的东西，但雷军却做到了，因为，他从一开始就决定颠覆手机领域的旧规则。雷军总结手机发展趋势的时候说：“手机电脑化、手机互联网化、手机公司全能化、颠覆性设计，要做能打电话的手机，手机要做出爱恨情仇。”
第一代小米手机发货不到3个月的时间，就已经有销售100万部的骄人业绩。更令人感到惊讶的是，在发货当天，小米手机创造了3小时售卖10万部的销售奇迹，这些销售神话足以让消费者对小米科技刮目相看。
当然，小米在成长过程中并非一路顺风，各种攻击和质疑一直没有停止过。首先，人们怀疑小米手机乱搞饥饿营销，扰乱市场秩序。其次，有人拿小米手机的发热问题大做文章，声称有爆炸的危险。这些负面评价都给雷军带来了不小的压力，但雷军仍然坚定地走到了今天，他说：“对于业界人士的质疑，我不会反驳，也不会反攻，小米的企业宗旨是尽量不树敌，集中精力搞研发和销售。”
现在的小米科技已经不只是手机研发商了，因为手机对于小米来说只是一个起点，雷军依靠它建立了一个互联网生态系统。如今，小米盒子、小米摄像机、小米路由器、小米电视与小米多功能插排等产品相继问世，很多米粉已经习惯了小米产品，小米已经融入了他们生活的方方面面。这个生态系统的建立，使小米有了和“BAT”（百度、阿里巴巴、腾讯）争雄的资格。
其实，小米手机实现了三个领域的颠覆：一是将互联网的开放与自由移植到了MIUI手机操作系统上；二是打破了手机销售从国家总代理到省市总代理再到零售店的层级分销模式，改为通过电子商务售卖；三是将售价在4000元以上的顶级配置手机降低到2000元以下，降低了科技的成本。
小米科技并没有复制苹果的路线，小米手机有自己独特的个性。苹果手机走的是简单路线，直接放弃不常用的功能，专注于基础功能；而小米则是功能的集大成者，实现一机多用。苹果手机重视的是手感与体验，而小米则强调高性能；苹果手机价格高、毛利高，而小米手机则压缩毛利，走薄利多销路线。雷军认为，这是市场的趋势，不然，小米也不可能在竞争激烈的手机市场上存活下来。
2016年之后，小米的销量有所下滑，由于没有高利润的支持，小米遇到了短暂的财务困难，这和雷军不无关系。首先，研发需要成本，选购高质量的硬件需要投入大笔资金，而小米高性价比的政策对于资金是一种巨大的消耗。其次，雷军近年来将主要精力放在投资初创企业上，希望拓展移动电源、耳机等产品业务，但每一样产品的开发都需要资金，这也给资本并不雄厚的小米科技增加了不少压力。这些弊端也使小米科技的融资遇到了困难，但雷军仍然对小米科技的未来充满希望，他说：“小米手机要为发烧而生，但是未来的硬件升级空间正在逐步减少，小米要回到原点，回到性能本身，之后才是价格。”
3.服务+文化，架构品牌经济
金融领域的品牌意义要远高于其他领域，对于银行来说，客户的信任程度、行业竞争力和社会影响力对品牌的影响非常之大。在打造优秀金融品牌的过程中，招商银行凭借整体化的发展战略、高效率的业务管理、企业独有的文化氛围以及媒体广告战略，打赢了自己的品牌经济战。
随着改革开放，深圳南头半岛的蛇口工业区成了经济发展的前沿阵地，经过十几年的发展，这个小地方诞生了许多知名企业，招商银行就诞生在这片具有改革氛围的神奇土地上。1987年，作为首家企业法人持股的股份制银行，刚刚成立的招商银行只有一个营业点、1亿元注册资金和36名员工，虽然只算得上试点银行，但它摸索出了一条属于自己的品牌建设道路。
20世纪80年代，国内银行并没有开展市场化竞争，绝大部分银行还是国家控股，这导致了各大银行没有品牌意识，由于有“吃公粮”的底气，有的银行工作人员服务态度非常差，用“门难进、脸难看、事难办”来形容也不为过。而招商银行与其他银行不同，它没有政府做靠山，没有政策的支持和国家的补助，在重重劣势之下，必须依靠自己的力量吸引客户。经过利弊权衡，招行决定以服务作为突破口，以服务树品牌，从而形成差异化品牌优势。
招商银行沈阳分行行长在对银行的日常业务进行考察和分析之后，提出了“四个一样”理念，即“抹布要和白毛巾一样、卫生间要和办公区一样、节假日要和平常一样、地面要和镜子一样”，目的是让整个营业大厅整齐、整洁和明亮。而且，银行的大堂还摆有牛奶和咖啡，力图使客户享受到温馨和人性化的服务。据统计，沈阳分行此后第一年就收到十几亿元人民币的存款。
看到招商银行的成功后，其他银行也纷纷效仿，开始对客户开展人性化服务。招行并没有停滞不前，而是与时俱进，开始更进一步提升服务水平。谈到服务的升级，招行总行办公室的助理袁晓懋说：“以前，在银行大堂放一些碗、盛上糖，大家就会觉得你服务很到位。但现在，就算是有糖吃，你办业务稍慢了点，让他们排队，他们也会不满。这就对服务创新提出了更高的挑战，服务是与时俱进的。”
对此，招商银行开始对服务进行两方面的升级。一是服务细分化，将客户分类，给不同类别的客户做不同种类的服务。例如，招行针对不同财富阶层的客户，设立了金葵花、金葵花钻石、私人银行等客户分类体系。
二是服务价值化，招行认为，在消费者的资产管理意识日渐提升，理财经验不断丰富的今天，仅仅满足客户的体验已经无法形成差异化品牌战略，而要把维护客户利益和为客户创造更大价值作为首要任务。例如，招行为金葵花理财产品加入了持仓基金诊断服务，实现了售前和售后一体化的优质服务，另外还有绝对回报组合与三维理财等专业理财方案供客户选择。
关于招行的服务，有这样一个小故事。2011年6月，一位姓涂的女士打通了招行的服务热线，说，她有一笔大额贷款马上到期，但卡内的钱不足以偿还全部借款。她联系了多家银行，都不愿意帮助她解决难题。如果她逾期无法偿还，不仅会产生一笔高额利息，还会影响到自己的信用。为了解决这个难题，她已经准备好寻求民间高利贷的帮助，现在给招行打电话也只是碰碰运气，并没有抱太大希望。
招行的工作人员耐心听完涂女士的陈述，给她解释了贷款归还业务的相关规则，并许诺涂女士，一定会在法律和银行制度允许的范围内帮其解决困难。接听电话的工作人员将这件事上报给了总行的领导，在总行的授意下，招行工作人员替涂女士办理了随借业务。最终，涂女士的问题得到圆满解决，她感激地说：“体验过很多银行的服务，真的觉得还是招行好。”
商业银行相对于国有银行有规模小的弊端，相对于外资银行有资历浅的弱势，但是在信息时代，机遇还是会不期而至。互联网的出现对社会经济产生了巨大影响，对于招行来说，这是一次重大机遇，因为互联网的存在，所有银行都被拉在了同一个起跑线上，谁能迅速捕捉到这种变化并采取恰当的措施，谁就能在新一轮竞争中脱颖而出。
1998年，招行第一个推出了“一网通”服务，成为国内第一个推行网上银行业务的网点。此举使招行依靠不到800个营业网点支撑了接近1亿的客户量，单个网点支撑的客户量远远超过其他银行，在当时，招行几乎成了网络银行的代名词，在业界树立起了科技为先的形象。那时候，能上网的人多是高收入和高学历的群体，招行网上银行业务的发展吸收了大批的“金葵花”高端理财客户，为招行以后的品牌差异化竞争打下了坚实的基础。
2000年以后，由于中国与国际经济合作增加，大批外资银行入驻中国，国内银行业竞争加剧。有专家曾经断言：“国内的银行国际化，不是愿意不愿意的问题，而是不得不面对的问题。随着市场开发，外资银行进入，中国银行业已经融入了国际金融市场。”基于国际化的推动力，2002年4月，招行香港分行成立；2008年，招行用300多亿元人民币收购了香港著名的永隆银行；同年10月8日，招行纽约分行成立，这在当时是中国第一家在美国获得牌照的中资银行。
谈到招行品牌经济的建设，行长马蔚华说了一句意味深长的话：“不知宏观者无以处理微观，不知世界者无以理解中国，不知未来者无以评判当下。”招行总能领先其他银行，奥秘就隐藏在这里。
首先，招行在制定发展战略的时候从来不离开社会的大环境，而宏观经济的变化对银行的影响是空前的。同时，中国的银行业市场竞争意识不强，这就要求银行要见微知著，看清国内的经济形势。
其次，招行在洞察国内的大环境时，时刻注意国际金融市场的发展变化，以国际市场为标杆，观察国内市场。例如，2002年，招行为了跟随国际潮流，在国内首推一卡双币的国际标准信用卡。但在当时，信用卡业务是个冷门，大家都认为中国人消费很保守，根本不可能透支，所以，信用卡在中国大陆不会赚钱。但招行认为信用卡是大势所趋，中国消费者如今只是不习惯透支，随着经济发展，一切都会变。把握住这一点后，招行依然坚持发行信用卡，经过三年的亏损，第四年，招行的信用卡发行量突破1000万张，成功实现了盈利。
最后，招行的品牌战略从来没有离开对未来的艰苦探索。马蔚华曾坦言：“招行没有什么奇招，招行的能力也不比其他银行高多少，做相同的事情，进行同质化竞争，招行赢的概率不大，所以，招行一定要着眼于未来，做三年以后的事情，而且必须现在就放手去做。等别人刚开始做的时候，招行已经有了广阔的市场，甚至有了自己的品牌，这就是先发优势。”的确如此，就拿信用卡来说，招行当初先发制人，已经取得了品牌优势，当其他银行开始疯狂冲击发卡量时，招行已经走出了这个阶段，开始深耕信用卡资源，增加信用卡的使用频率。
品牌是可以模仿的，但上升到文化层次的品牌却很难被模仿，即使被复制，也只是得到了皮毛，得不到真正的精髓。而招行在品牌建设的过程中，非常准确地把握了品牌与文化的一体化关系。招行总行办公室主任秦季章说：“什么是品牌？对外是品牌，对内是文化。”也就是说，没有好品牌，文化就难以建设；没有好文化，外在品牌也一样形同虚设。招行始终坚持“强有力的文化是品牌长久不衰的保证”这一大政方针，为自己品牌建设保驾护航。
4.精细化造就品牌经济
很多国际啤酒领域的专家这样评价青岛啤酒：“只要和提升产品质量、改善企业经营水平相关联的经验与知识，青岛啤酒都会不遗余力地去学习，并且运用到企业生产和经营中的各个环节。”1903年，德国人将啤酒带入青岛市，并建立了“日耳曼啤酒公司青岛股份有限公司”，这就是青岛啤酒股份有限公司的前身。现在，青岛啤酒虽然已经走过了一个多世纪的历程，但它依然站在中国啤酒行业的最高端。青岛啤酒一直坚守本土文化和对品质的信仰，创造出一部百年品牌的不灭神话，那么，青岛啤酒打造其品牌经济的秘诀究竟是什么呢？
我们先来看一则故事。
据说有一位酿酒师傅收了一位徒弟，他天天让徒弟花时间仔细洗刷发酵池，长此以往，徒弟有些不耐烦了，不理解师傅为何要特别重视这么一点细节。有一天，徒弟像往常一样洗刷发酵池，嘴里不停地小声发牢骚。师傅听到后，问徒弟：“你爸爸喝啤酒吗？”徒弟回答：“喝，他还非常喜欢喝。”师父说：“那就好好洗刷这个池子，它就是你爹的酒壶。”徒弟这才恍然大悟，再也没有在刷发酵池时消极怠工。
这个简短的故事道出了青啤对于品质的追求。啤酒的品质是超越一切的存在，这是所有青岛啤酒人的一种信仰。
酵母、麦芽和酿造技术是啤酒品质优良的关键。青岛啤酒选用的大麦都是从法国和澳大利亚、加拿大等地进口的优质品种，是全球最优质的酿酒用大麦。青岛啤酒还建立了一套严格的原料监测系统，只要发现不合格的大麦，直接拒之门外。
除了大麦，最重要的就是酵母的选择了，酵母决定了啤酒的口感和与众不同的风味，是青岛啤酒最重要的品牌资产。考虑到酵母的生命周期和难以保存的特点，青岛啤酒一直以来都亲自培育和保存酵母，并且随时监测酵母的纯正程度。
除此之外，青岛啤酒的酿造技术也处于国际领先水平，可以这么说，从原料的选择到发酵和质量检测等环节，青岛啤酒都是精益求精。例如，为了保证啤酒的色度，使麦芽的香味散发出来，青岛啤酒精确提高了焙焦的温度，这看似简单的理念其实需要强大的技术支持。
青岛啤酒对于质量的监测，更是严格，仅在处理原材料的环节就有上千个监测点，而后的酿造和包装又要经过2000多个监测点。“品水师”“品麦师”和“品酒师”组成了一个庞大的团队，对啤酒的卫生和质量严格把关，成就了青岛啤酒独有的味道。
2000年以后，国内啤酒市场的发展非常迅速，青岛啤酒走上了快速扩张的道路。但随之而来的难题就是，工厂的增多给管理增加了难度，如何保证全国50多家工厂都生产出同样品质的青岛啤酒被提上了日程。
为此，青岛啤酒公司向美国AB公司取经，学习如何保证多个工厂的“口味一致性”。受到AB公司标准化制度的启发，青岛啤酒制定了非常细致的评价指标，从原料、配方到水质等都实现了技术化测量。很快，青岛啤酒自主开发出了214种物质的定性分析和174种物质的定量分析，被业内人士誉为“青岛啤酒的DNA”，目前，该技术已经成为青岛啤酒自主知识产权的重要组成部分。
青岛啤酒的DNA就像一张大网，将青岛啤酒从选购到制作完成的每一个细节都进行量化，啤酒DNA的出现使原本复杂的酿造过程变得简洁明了，精确保证了每一罐青岛啤酒口味的一致性。除此之外，青岛啤酒还对所有生产品牌啤酒的工厂实行了许可制度，软硬件设施不符合标准的工厂一律禁止生产。这些举措使青岛啤酒的品质得到保证，也为青岛啤酒的国际化之路铺平了道路。
随着啤酒行业市场环境的变化和青岛啤酒的不断发展，青岛啤酒人更深刻地体会到在啤酒制造过程中，追求高质量只是品质的一个小方面，对品质的追求不能如此狭隘。于是，青岛啤酒树立了“大质量”的概念，即对整个供应量系统的质量进行严格把关，不仅包括制造环境品质，还有物流环节品质和环境管理品质，青岛啤酒将这个系统有机地结合，使之相互促进，共同形成了一个中枢系统。
很快，青岛啤酒又对品质的认识有了一个大的转变。随着啤酒领域市场化程度的提高，青岛啤酒逐渐由生产导向型企业向市场导向型企业转变，随之而来的是青岛啤酒品质的又一次巨大飞跃。首先，青岛啤酒调派大量人手在市场进行全方位的调研，了解消费者不断改变的口味需求，并适时调整酿造工艺。例如，2000年以后，消费者对柔和清香的新鲜啤酒非常感兴趣，于是青岛啤酒推出了纯生啤酒，受到了消费者的一致好评。2007年刮起一股复古风，于是，青岛啤酒又紧追潮流，推出了拥有德国怀旧氛围的奥古特啤酒，“奥古特”是青岛啤酒酒厂历史上第一位德国酿酒师的名字。
2012年之后，随着人们生活水平的逐渐提高，青岛啤酒又一次抓住商机，大胆推出了一款非酒精饮品，名叫“青岛0.00”。该产品被称为“啤酒风味饮料”，口感和颜色与啤酒无二，但不含酒精，代之以大量的膳食纤维，能够帮助肠胃消化，且有降血脂的功效。
目前，中国有的企业一味地求大求全，很少求质求强。有的企业家更关注总量指标，很少关注企业在发展过程中的质量指标，这样造成的后果就是企业发展壮大了，但也已经千疮百孔，很容易倾覆。
为了避免这种情况，青岛啤酒选择了专业、科学化的道路，立志在做大做全的同时，做精做深，成为中国啤酒行业的标杆。这是一种使命，也是一种担当。2005年，号称青岛啤酒的“遵义会议”在崂山召开，这次会议从根本上确立了青岛啤酒从酿造商到品牌运营商转变的战略。青岛啤酒大胆进行了组织结构的整合，完成了内部的重大变革。随后，青岛啤酒的收购速度明显放缓，集中精力做好企业内部经营。为此，青岛啤酒在2007年建立了制造中心和销售中心，让认真的制造思想与发散式的销售思维都有各自的发展空间。
要加强品牌经济、做大品牌市场，就要合理利用品牌资源，这样才能有效地提高品牌力，从而拉动消费、开拓新的市场。
2002年，青岛啤酒旗下一共有150多个子品牌和1000多种啤酒，它们的定位非常模糊，无法为每一种找到特定的目标消费群体，也缺乏统一的品牌规划，无法形成合力。为此，青岛提出了“1+1”品牌结构，第一个“1”代表“青岛啤酒”这个核心品牌，主打中高端消费，并针对不同的消费需求，形成差异化的产品分类；第二个“1”则作为低端消费市场的主流。截至2005年年底，青啤旗下的几十个品牌整合为“1+5”品牌结构，也就是在青岛啤酒这个核心品牌的带领下，根据地域特征，将啤酒种类划分成5个区域品牌，包括陕西地区的汉斯啤酒、山东地区的崂山啤酒、徐州地区的彭城啤酒、广东地区的山水啤酒和福建地区的大白鲨啤酒。
2007年年初，青岛啤酒又进一步将“1+5”品牌结构转变为“1+3”，即在保持青岛啤酒这个核心品牌不变的基础上，将山水啤酒、崂山啤酒和汉斯啤酒作为主打品牌占领低端市场。而且，青岛啤酒目前已经将品牌缩减为青岛啤酒和山水啤酒两个品牌，变成了简单明确的“1+1”结构，使品牌力进一步提升。
青岛啤酒虽然经过了百年洗礼，但面对昔日的辉煌和成就，它提出了“百岁归零”战略，即抛弃老旧的生产、管理和营销理念，将企业文化中不合时宜的及时去除，丢掉历史加在企业身上的负担，洗去尘埃，重新塑造形象，这是青岛啤酒在历史上的重大战略决策。
青岛啤酒员工的信条就是“好人做好酒，好心有好报”，青岛啤酒在制作啤酒的过程中不忘做人的本分，因此，做“好人”是青岛啤酒对于员工修身养性的要求，也是对企业造福社会的根本要求。
在与百威啤酒的合作过程中，百威啤酒的产品部经理评价说，青岛啤酒就像一块海绵，给它多少养分，它都能吸收并转化为自身的能力。的确如此，青岛啤酒在发展过程中特别重视竞争对手，并且视对方为自己进步的动力，依靠非凡的学习和观察能力以及包容的心态，青岛啤酒慢慢坚定了一个思想，即向对手学习，这个理念使青岛啤酒一次次地创造了业界的奇迹。
青岛啤酒公司最初由德国人建立，德意志民族一向以认真精细和严谨著称。德国人遵守秩序、计划严密的品质被传承了下来。青岛啤酒在刚开始就建立了良好的理念，随着青岛啤酒不断发展，这种“精致化”的作风已经融入了青岛啤酒人的灵魂，成为企业文化中不可分割的一部分。
5.品质与营销并重的品牌经济
中国人口众多，很多城市交通拥挤，很多情况下，一辆轿车还不如一辆电瓶车方便。在健康意识逐渐加深的今天，更多的人放弃交通工具，选择步行，这样的话，一双好鞋对于喜欢徒步的人来说就非常有必要，对于20世纪70年代末和80年代初出生的人来说，运动鞋会首选阿迪、耐克、李宁这样的传统品牌，但80年代末和90年代初出生的消费者，则喜欢一些更新潮的牌子，比如新百伦这个最让中国体育界惊叹的牌子。新百伦在美国虽然历经百年，但一直不温不火，算是本土的二线品牌，远没有耐克那么有知名度。但就是这样一个品牌，来到中国之后却成为了首屈一指的体育潮牌，实现如此逆袭的秘诀其实是新百伦品牌经济的建设，能够适应中国国情与经济发展水平。
在1906年的一天，新百伦（NewBalance）创始人威廉在农场喂养火鸡的时候发现了一个现象，那就是鸡的三个爪子可以完美地保持平衡，他从中受到了启发，把这个原理用到了脚弓支撑器的研发和设计上，并在美国波士顿成立了名为“新百伦”的公司。不过那时候的新百伦不制作运动鞋，而是开发医院用的脚弓支撑器，从而积累了大量的技术知识。
随着公司规模的不断扩大，20世纪50年代，新百伦开始试着生产少量的专业运动鞋，提供给当地的专业运动员和大学的田径队。1960年，新百伦公司出品的“trackster”运动鞋成了全球第一款可以带有多宽度楦头的运动鞋，成为制鞋业的一个里程碑。但在此之前，新百伦公司只能算是初创的家族企业，并没有引起业界过多的关注，后来又遇上了资金困难，公司发展前景堪忧。
真正使新百伦改变命运的是投资家吉姆·戴维斯，他敏锐地发现这个名不见经传的家族企业有着非凡的专利产品，于是买下了新百伦家族接近100%的股份，使这个入不敷出的公司重新焕发了活力。当时，新百伦公司每天生产的运动鞋只有30双，而且能提供5种宽度的楦头和两种高度的鞋面，这样做的成本相当高，也不利于提高生产效率，但可以使运动员选择自己合适的运动鞋，充分发挥自己的潜能。很快，新百伦公司继“trackster”之后，又研发了一款新产品，彻底改变了美国体育界的格局。
1976年，新百伦率先推出了具备高防震材质的c-cap运动鞋，下半年又开发了320慢跑鞋，被当时各大体育媒体誉为“全球第一慢跑鞋”。新百伦公司借此机会开始把自己打造成“慢跑鞋代言者”，并集中全力在慢跑鞋领域开拓一个垂直的市场。据说，当时的马拉松冠军弗莱明穿的就是320跑鞋，后来这款鞋风靡全球。
1984年，新百伦又研发出吸震材质，这种材质不仅提高了运动鞋的舒适性，还能吸收来自地面99%的反作用力，有效防止运动员的膝盖、脚踝和脊椎因为地面作用力的影响而受伤。这对于当时美国制鞋业来说是一个颠覆性的创新，据说，阿迪达斯和耐克当时花重金将新百伦的“减震”专利技术买了下来。
1999年，新百伦被美国知名杂志评选为运动鞋冠军。2002年，卡诺奇穿着新百伦运动鞋以2小时05分38秒的成绩赢得了世界马拉松冠军，并打破了纪录。这使新百伦的知名度瞬间飙升。不过，宣传并不是新百伦的重点，作为一家崇尚手工的制鞋企业，新百伦将大部分经费用于产品的研发和制造，因为新百伦始终坚信那个唯一的真理：“品牌的核心是产品。”
买下新百伦的股份，并把它全力打造成慢跑鞋领域佼佼者的吉姆·戴维斯本人就是一位专业的长跑运动员，他曾经在一次马拉松比赛中因为运动鞋的问题而导致脚腕扭伤，这也是他专注于慢跑鞋的原因之一，据说，他对鞋子生产过程中质量的要求近乎苛刻。
戴维斯亲自参与鞋子的研发，为了生产出完美的鞋子，让顾客百分之百地满意，戴维斯甚至可以将几万双没有达到质量标准的鞋子全部烧掉。但是，新百伦这么追求精益求精，却还是没有看清运动品牌的市场需求，即消费者对于鞋子外观的要求，外观是最直观的感受，如果消费者对产品外观不满意，即便质量再好，也无人问津。而外观恰恰是当时新百伦鞋的短板，再加上戴维斯本身并不擅长营销，也不重视营销，导致新百伦在耐克和阿迪达斯两大巨头的夹击之下艰难生存，在美国本土，他们一直没有登上“主流”的位置。
20世纪80年代末期，中国经济崛起，很多消费者已经厌倦了单调的胶底布鞋，他们的个性化意识开始觉醒，掀起一股渴望时尚的热潮。那时候，阿迪达斯、耐克与彪马已经在中国打开了市场，新百伦看到这个巨大的商机，也在90年代末果断进军中国，但却不慎陷入了代理商与商标的各种纠纷，不得不退出中国市场，但在2003年，新百伦又重整旗鼓，第二次进入中国市场。
其实，新百伦进军中国是一次很大的冒险。耐克和阿迪达斯都是在本土已经做大做强的情况下才考虑到中国发展的，即便在中国市场亏损，它们也有强大的本土市场支撑，但新百伦却不一样，如果第二次在中国失利，新百伦将处于一个非常不利的地位。因为新百伦在美国算不上一线名牌，有很多去过美国的中国人说，在美国本土，新百伦运动鞋的价格只有10美元。在美国很多的大型购物广场或体育用品店中，新百伦都不是一个知名度高的品牌。
然而，就是这样一个在本土相当“冷门”的体育品牌，却在中国火爆异常，从2012年～2014年，新百伦在中国内地的专卖店数量由原来的301家疯长到1600多家，销售额也实现了跨越式增长。有些人很不理解，新百伦是靠着怎样的策略吸引了中国的潮男潮女？又有哪些宝贵的经验和技巧？怎样经营品牌经济呢？
首先是吸取以前的教训。新百伦虽然有悠久的品牌历史和优质的产品，但第一次进军中国时，没有引起美国总部的足够重视。他们采用招聘销售代理商的方法在中国开展营销业务，其品牌名称从香港传入内地后就成了“纽巴伦”。由于代理商的介入，营销环节出现了很多不可预知的因素，因为代理商的优劣直接决定了产品的销售情况。而且，新百伦在中国并没有建设代工厂，产品直接由美国或欧洲生产之后运到中国，而那些地区的劳动力价格是中国的好几倍，这直接导致鞋子的价格过高，使中国的消费者很难接受。
新百伦第二次杀入中国市场就明显成熟了许多，不仅取消了所有的代理，还采取一系列积极的措施，一方面采用品牌防伪编码向假冒伪劣品挑战，另一方面从美国部门派出销售精英，以十足的力量开辟中国的体育用品市场，并于2003年在中国成立了新百伦贸易有限公司。
不过，新百伦在中国市场的开疆拓土之路依然坎坷。最初，新百伦在中国的300多家门店平均每家店只有60多平方米，这么小的地方要陈列健身、跑步、打网球等相关系列的产品，无法给消费者留下深刻印象，更不用说开辟市场资源了。同时，品牌内部的销售流程纷繁复杂，很多时候订单无法输入系统，在仓库中也找不到对应的商品，可以说，新百伦在刚开始的时候内部运作相当混乱，需要进行重新变革。
最大的转机出现在2010年。北京奥运会结束不久，中国政府对体育事业进行了比较大的战略调整。以前，整个国家的重心都放在奥运会的体育项目上，现在，国家鼓励全民健身，支持一些地方或民办的体育竞赛，跑步作为一种简单又健康的运动项目被大多数人喜爱。而跑步所付出的最大投资也不过就是购买一双舒适耐用的跑步鞋，于是，一直致力于慢跑鞋的新百伦抓住了这次良机，逐渐扭转了颓势。
这个在美国一直不温不火、不受关注的品牌正逐步在中国实现逆袭。首先，新百伦去除冗余的产品和机构。以前，新百伦专卖店里陈列有多种不同体育产品，而现在，总部放弃了近三分之二的产品，并以鞋子为主导，提出了以慢跑鞋为核心的“3+1”产品战略，即慢跑鞋系列、复古休闲慢跑系列、英美原厂系列以及童鞋。这样的分类简单明确，可以针对特定的消费群体实施销售。其次，不再盲目地开店闭店，而是有计划地开店和发展代理。新百伦规定，每个门店必须预估出18个月之内的销售额，并计划出下一个季度的订货数量以及产品的搭配，这样可以有效避免库存过剩或不足的现象。
一系列的整改之后，新百伦轻装上阵，在2011年之前，新百伦在中国市场败得一塌糊涂。在中国运动鞋市场，耐克和阿迪达斯大约占据了40%的份额，而李宁、特步和乔丹等十几个品牌占据了50%，剩下的10%才是新百伦的天地。而且，与新百伦争夺这10%份额的体育品牌就不下50家，可以说，新百伦当时在中国的形势相当不妙。但到了2014年，新百伦已经成为中国体育品牌的前十强。
同时，我们不应该忽视的是，新百伦在建设品牌经济的时候，运用了文化植入这一个撒手锏。从2012以后，热门韩剧的男女主角以及很多中国明星都会穿一双新百伦鞋，这引领起了一阵时尚风潮，对于一个消费品牌来说无疑是最好的宣传方式。虽然新百伦在中国的逆袭看似是中国运动品市场转型以及文化营销作用的结果，但实际上，新百伦成功的关键还在于其生产系统在世界范围的全面改造。
新百伦在中国的成功，也给目前面临危机的中国本土品牌上了一节课。近年来，虽然跑步健身方式风靡全国，但中国这个13亿人口的大国，纯粹出于跑步目的去购买慢跑鞋的人却不多。据悉，中国的李宁、鸿星尔克、361、特步等本土品牌，在2013年上半年就合计关闭店铺2000多家，2016年以后，尽管李宁品牌销量有所回升，但国内品牌的整体表现仍然差强人意。相对于新百伦的跨越式增长，中国本土品牌经济的建设仍然有很长的路要走。