7.第七章 做好新员工入职培训

企业为了自身展的需要，每年都要招聘新的工作人员，为了让他们迅速实现由“门外汉”到员工身份的转变，从社会财富的消费者变成社会财富的创造者，尽快适应工作要求，做好新员工入职培训就显得尤为重要。***

缩短新员工与公司之间的磨合期

新员工在进入了一个新的企业后，往往就开始了与周围的环境进行全方位的“切磋”与“磨合”，包括心理上的、行为上的等等，在这个过程中，有的新员工悟性很高，在短短的时间内，就能够迅速适应，从而得心应手，左右逢源，进而走上个人展的快车道，但也不乏一些懵懂、迷茫而找不着“北”的新员工，由于与企业的“磨合”期太长，业绩表现不理想，因此，在这个创造效益才有价值的今天，往往摆脱不了被企业“扫地出门”的命运。

那么，应该如何做才能缩短新员工与企业、与周围的“磨合期”，促使他们快速脱颖而出，进而走上自己职业化展的康庄大道呢？以下三步走，也许会对新员工有所帮助。

第一。新员工在进入了企业，承担了相应的营销职责后，所要迈出的第一步，就是要他们与企业及团队“齐步走”。也就是说，新员工的所作所为都要与公司、与团队的步调保持一致，从而使他们与企业与团队产生“共振”与“共鸣”，让新员工快速融入企业团队火热的大熔炉中。

新员工选择进入到一家企业，那么，就应该让其充分地认同企业的文化与价值观，从而与企业共同踏上一条船。在这方面，作为管理者，要让新员工坚持“一个中心、两个基本点”。一个中心就是要求新员工把企业作为自己立身处世的根本，即无论做什么，都要以企业经营理念为指南，以企业展思路为原则，处处维护企业的利益与声誉。两个基本点就是新员工要与企业同心同德、同仇敌忾，即维护企业形象，又能与企业一心，从而踏踏实实做市场，真真心心待客户。而不是与企业同床异梦、两面三刀，背地里去挖企业的墙脚。新员工只有与企业心往一处想，劲往一处使，荣辱与共，才能与企业有共同的憧憬与展望，才能会对企业有强大的凝聚力以及向心力。

新员工之所以进入企业没有方向感，无所事事，无所适从，很多时候往往都是把自己作为一个局外人而难以融入企业所致。因此，要让新员工把自己当成企业的主人，从而具备老板的心态，是新人快速适应企业，从而转换角色，反客为主的较好做法。

只有让新员工快速地度过心理上的“不适期”，在从事市场工作中更多地变“要我干”为“我要干”，勤奋好学，只有如此，营销新人才能获得帮助，从而把“磨合期”缩为最短。

第二。新员工之所以在很长一段时间内没有提升，而惨遭企业“淘汰”，很大程度上，不能很好地坚持自己的“操守”，从而与企业难以建立诚信与互信关系，应该说是其根本性原因。要想让新员工快速缩短“磨合期”，让他们“正步走”是关键一环。

新员工往往工作及社会经验较少，心理承受能力差，因此，当在工作中遇到与自己学到的、看到的不相吻合甚至完全相反时，就容易产生消极、怠工心理。比如，当新员工看到企业里人际关系复杂、勾心斗角盛行时，心理落差非常大，就会出现消极的疲于应付心理，在这种况下，就容易招致周围人的敌视与围攻，而被视为孤芳自赏或清高的表现。其实，管理者应该让新员工采取辨证的看待事物的态度，勇于和善于做一个不易被外界“污染”的“聋子”，从而不受消极因素的过多干扰。管理者要让新员工明白只要有人的地方就会有冲突与矛盾，只有端正他们自己的态度，调整好心理状态，变消极为积极，才能更好地改善新员工与企业以及周边人的关系。

很多新员工进入企业从事营销后，在“大浪淘沙”下，很容易迷失自己，在这种况下，他们要么唯唯诺诺，人云亦云，要么就是放弃自己做人、做事的原则，随波逐流，手足无措，给人一种没有思路、没有见解，最后是没有培养潜力的难堪结局与看法，从而再也走不出“磨合”的怪圈。正确的做法是，管理者必须使新员工有自己的主见，知道该说什么，该做什么，什么时候说，什么时候做，正确的就坚持，从而给人有胆识、有魄力的好印象，让新员工很快地“凸现”出来。

有些新员工往往实习期还没过，就被“一纸令下”而“出局”，其实，造成这种后果的主要因素，大都是这些新员工眼高手低，想象与实际脱节，以及不善于学习造成的。正确的做法是，努力使新员工能够虚心请教，不断地学习，向谁学习呢？向上司、向领导、向同事、向客户、向消费者等等，新员工只有善于学习，才能更快地超越别人，从而跨越入职的第二道门槛。

正步走，让营销新人不偏离自己做人、做事的大方向，从而更好地获得企业以及周围人的认同，使自己在工作与生活中左右逢源，既张扬了自己的个性，又让自己更快地获得进步与提升。

第三。现在是一个快鱼吃慢鱼的年代，营销新人要想缩短“磨合期”，跑步走，也是一种最为行之有效的方法。要让新员工与众不同，先要能够很好地调节他们的心理状态，即要能够充满热而积极面对每一天。要让新员工相信每一天的太阳都是新的，再大的挫折和困难都会过去。这将为他们的以后工作扫清心理上的障碍，从而让新员工轻装上阵，小步慢跑，轻松度过“磨合期”。

必须让新员工在与企业“磨合”的过程中，能够时刻甭紧危机的弦，要有一种落后就要“挨打”、就要惨遭“扫地出门”的命运，从而让他们时刻清醒地认识自己，把握自己，更好地投入到每天的工作当中去，扎扎实实、勤勤恳恳地做好分内工作，快速从“磨合期”里走出来。

在与企业磨合的过程中，要让新员工勇于寻找自己的展“短板”，从而快速地加以充电，以赶超先进，鞭策自己更快地适应与进步。这就要求新员工要通过一张嘴巴、两只手、两只脚，勤勉工作，通过刻苦与勤奋，让他们充实起来，从而让他们更好地挣脱迷失期，更快地进入工作角色当中去。

新员工在从事了一线的工作后，通过三步走，就可以快速地转变他们的角色定位，尽快地从象牙塔里那种近似“天马行空”的想象里走出来，与现实与实际以及市场接轨，通过突现自己，展示自己，从而缩短“磨合期”，为新员工的工作生涯打下一个良好的展基础。

入职：为新员工找准定位

新员工进入公司，其生活环境、社交圈子生了巨大改变，其价值观、理想也需要经过一个与企业不断磨合、调整的过程，在此期间其心理变化可谓是一波三折。如果不能及时把握该时期新员工的心理变化，并给予有效疏导的话，不但会延长其适应期，还有可能造成新员工的离职，给企业和员工造成不必要的损失。

毕业生从学校步入企业，面对全新的环境，对新环境的恐惧与兴奋并存，但由于该时期与许多和自己年龄相仿、教育背景相似的新同事一起参与培训，彼此的相似性很容易使他们走到一起，心理上可以彼此倚赖，兴奋便会暂时将恐惧掩盖。在此时期，新员工往往对现实生活中的挫折估计不足，而对企业、对自己的期望过高。一旦入职培训结束，与同龄人分开进入一个完全陌生的环境，进入所谓的“断乳期”。入职拓展培训为新员工提供了熟悉企业文化和快速融入团队的绝佳机会。新员工拓展培训课程通过精心设计的项目，打破新员工心理层面的坚冰，让员工建立起企业归属感，便于尽快适应角色，进入工作状态。

金龙潭电厂为激励新员工找准定位，提高技能，尽快融入团队，组织召开了“新员工工作总结报告会”。电厂管理者在听取了新员工们入职半年来的工作总结后，对大家取得的成绩表示了充分肯定。在勉励新员工岗位成才时，要求新员要工找准定位，尽快融入企业文化和团队之中，多学习，多实践、多思考，多深入现场，熟悉工作设备，工作流程，尽快提高工作技能，成为企业需要的人才，在为企业展尽责的同时，实现自身的职业理想。公司也将根据工作实际，为员工们提供相关培训，增强履职能力。

新员工的无助感通常是由这样几个方面的原因造成的：先，与学校单纯的人际关系相比，企业的人际关系要显得复杂得多，许多新员工面对这种复杂的人际关系往往会显得无所适从。据某公司对职场新鲜人的调查，在“当你是新鲜人时，最头疼的事是什么？”的问项中，与上司和同事的关系处理，占47；其次，老员工往往有固定的交往圈子，由于对新员工不熟悉，很难在短时期内将其吸纳到某个圈子之中，而此时的这种不吸纳很容易被新员工误认为是排斥；再次，与学校衣食无忧的生活相比，工作后衣、食、住、行各方面都要自己考虑，而80年代以后出生的这一代人，独生子女相对较多，性格上很独立，而生活上却存在很强的依赖绪。融入集体的速度与生活能力相对较差的状态直接加剧了这种无助感。

新员工面临新的生活，对自己、对工作充满希望这本是好事，它可以激新员工的工作热。但它也是一把双刃剑，如果对自己、对工作报的期望值过高，一旦现实与期望的反差太大，这种落差将会对其心理造成极大的冲击。因此，为了降低这种落差，在入职教育阶段，除了对其进行常规的培训外，还应及早告知现实的况，有条件的话，可以带领新员工到厂队、车间、施工现场进行参观，使之对现实有一个更加清醒的认识。同时要交给新员工一些人际沟通技巧和自我疏导的技巧。

天津大可有限公司综合办公室组织了新员工入职教育培训。本次培训，让新员工学习了解了大可电气的概况、各项规章制度、公司文化、组织结构等等；为新员工提供了交流的机会，使他们尽快适应了新的环境，培养和锻炼了新员工的团队精神，增强了企业的凝聚力。

在培训会上，详细介绍了大可的展历史、目前的经营况及未来的展方向，公司要求新员工要服从企业分配，在即将开始的工作中一定要戒骄戒躁，虚心学习，踏实工作。随后，大可公司的一些基层管理者也对新员工提出希望。希望新员工在理论到实践的过程转换中要调整好心态，不要急于求成，要正确地定位自己，保持清醒的头脑，尽快融入大可这个大家庭中，并且从新员工个人如何定位和公司人才队伍如何建设讲起，加以个人的亲身经历与体会，对培养团队意识、责任感、信誉度加以指导，要求新员工做一个德才兼备的有用之人，使新员工深受启和鼓舞。

新员工分配进厂队、车间后，人地两生，为了减少其无助感，加快其融入集体的速度，应该多给予一些人文关怀。除了积极的向新员工介绍单位的况外，更重要的是要让新老员工尽快的熟悉。

有一家公司欢迎新员工的方就很值得借鉴。他们在新员工到来时，先要做的就是派专门的员工关系管理员与其深入沟通，对其毕业院校、个人性格、兴趣爱好等进行深入了解，然后给新员工拍照，将他们的照片放在一张大纸上，在旁边注明新员工的信息，如出生地、毕业学校、学历、所在岗位、办公地点、性格、兴趣爱好等，然后贴在公司比较醒目的地方，以方便老员工对他的了解。在新员工上班前，大家都已经对他有了一定的了解。在他进入公司后，老乡、校友、志趣相投者便会纷纷跟他联络，新员工便能很快融入集体之中；另外，还应将老员工向新员工进行介绍，更系统的做法是将所有的员工信息做成一个备忘录形式，新员工入司后给一本，以方便他对老员工的认识。再有就是应积极地与新员工的帮带师傅进行沟通，让其意识到其对新员工的重要性，以便在工作上、生活上，更重要的是精神上给予新员工最大的支持。

职业生涯规划是个人在预测“职业锚”，探索“职业锚”，确定“职业锚”，并不断根据“职业锚”的变化对自我进行定位的一个动态的螺旋式上升的过程，是人在生活、工作过程中对自我的不断认识、教育、提高的过程。职业规划伴随人的一生，对每个人来说职业生涯规划都是必不可少的。对新员工来说，除了在入职时对其进行职业生涯规划方面的教育，使之对职业生涯规划有一个初步的认识外。在工作中更应该积极地引导他们不断深入地认识自我，找准自己的“职业锚”，然后结合企业现实况，对自己进行准确定位。当然，企业更应当尽量地给员工提供机会，力争将合适的人用在合适的岗位上。

入职前的基本培训

企业文化是企业的灵魂，也是增加员工凝聚力的纽带。新员工进入企业之初，其价值观或多或少都会有与企业文化相一致的地方，也会有与企业文化相冲突的地方。而相冲突的地方往往是其产生失落和沮丧的诱因之一。因此，必须不断强化企业文化教育的力度，使企业文化的影响深入人心，以加速新员工对企业的文化认同。但同时也应该认识到企业文化不仅仅体现在口号、标识、文字说明上，它更多体现在企业老员工的身上，其一一行、一举一动，都可以折射出企业文化的影子，对新员工产生积极或消极的影响。所以，从这个层面上来讲，企业文化教育是一项系统而长期的工程。

就个人而，新员工心理变化不一定都完整地经历这样几个阶段。因此，心理疏导也应该因人而宜，但有一点是不变的，那就是要积极主动地进行沟通和疏导，留住员工的心。

提起入职培训，一个常见的误解：“不就是报到上班嘛！慢慢来，员工自然会熟悉一切、适应一切的！何必大事声张？”据统计，某些企业没有对新进员工进行有效的培训，就立即到岗位上去正式工作了。就算做此培训的企业，很多也不太重视，往往把它当作员工到岗日的一个简单“行政步骤”，草草而过，不细致，欠规范。殊不知，这样的做法尽管没什么错，但却会埋下人才流失的“风险种子”。

新员工在进入企业之初面临着几个典型问题：公司当初的承诺是否会兑现？工作环境容易融入吗？是否会被新的群体接纳？初入一个全新的环境，新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的是和工作职责直接相关的，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群；有的是管理风格和企业环境方面的，比如，财务审批制度比其以前任职企业的更为复杂严格了，部门间沟通途径不一样了，甚至电邮传的权限性规定不同了……很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而都是需要了解和适应的“新鲜事”，而且在陌生的压力环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面绪的苗头，埋下人才流失的风险种子也就不奇怪了。

要规避这颗风险的种子，就应在短时间内让让企业所录用的员工快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”。这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，对个人在企业中的职业展充满信心。所以，及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。它既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好留才工作的第一步。

入职培训的方式方法可灵活多样。可以是授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培训，甚至可以是户外训练等方式。

美国惠而浦公司对新加入的销售人员采用实地培训。以7个人为一组，安排在公司密歇根总部附近的房子里，为期两个月，只有2个周末允许回家度假。除了普通的讲授方式，还让新销售员工每天用公司的产品洗衣、做饭、洗碗；他们也会在当地的商店购买家用电器，把惠而浦的产品和竞争者的产品做比较，等等。这个培训使新加入的销售人员快速熟悉产品和业务，参加了该项目的员工通过试用期留在惠而浦的比率也比较高，而且还吸引了不少人前来应聘销售的职位。

还有些公司采用“伙伴制”，就是给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点；而被选上做“伙伴”也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉，对其额外的付出，企业也给予一定的奖励。这种一对一的“贴身全程服务”很能显示企业的亲和力和凝聚力，也是将企业文化得以传播和加强的可靠途径。

也有的企业会请第三方的培训公司，采用更新颖的户外拓展训练作为入职培训的一部分。这种拓展训练沿用了体验式培训的基础理论，结合新人融入方面的心理学和组织行为学研究成果，通过科学的境设计，让课程兼顾新人的个体行为感受、团队角色观念的树立和企业价值认同的推动，从而促进新员工融入企业，加强新员工对企业的认同感和归属感；同时，也使新员工在体验中理解和认同企业文化。

让新员工对就职的第一天留下深刻的好印象，就意味着入职培训和员工融入新环境成功了一半。同时，这也不失为留人工作的一个很好的切入点。这里罗列一些方法供参考选择，看似琐碎，却可细微之处见实效：举办一个简单但热烈的欢迎招待会，备些咖啡和茶点，邀请公司员工来和新同事见面认识；帮助新员工安排好工作的准备，包括：办公座位、办公用品、姓名牌、名片、出入卡、内部通讯录、紧急联络表、电话设置、电脑设置（包括电邮信箱的申请开通）、甚至台历等；告知最基本和即刻需要用到的信息，如：办公区的布局，最常用的电话和电邮的使用指南，复印、传真、打印等办公设备的使用、茶水间、餐厅、洗手间的使用等；可用公司的“行话”或“俚语”准备一封生动幽默的欢迎信；尽量指定“专人”负责某位新员工的第一天。

前三个月的试用期是企业对新员工的考察期，成功的新员工培训与展已经深入到了员工的行为和精神的层次，在局外人转变为企业人的过程中，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始挥自己的才能。所以，请管理者使用好入职培训这个工具，对千挑万拣招来的人才充分施展“留人”策略，可别让“煮熟的鸭子”飞走了。

入职培训，提升新员工能力

新员工培训，又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始挥自己的才能。

新员工责权利是否明晰，是否对等对其绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的成本，企业管理者在统一思想时，不要忽略这方面问题。这个部分的主要组成部分是：岗位内容：即关于岗位基本况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。

西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。

在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系--多级培训制。

西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。

新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。

在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。

由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业培训；20%～30%选择上大学。

西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。

现在，西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳？冯？西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

作为hr，先要了解每个员工内心深处最希望获得的是什么，然后给他们设定目标，把他们放在各自最适合的职位上，引导他们获得成功。这是很重要的一项工作；第二件事是有针对性地给员工做培训，无论什么级别的人，只要他有想成功的愿望，每成长一步，公司都会提供与他的业务能力和绩效水平对等的非常具体的工作计划，为他设计一个五年或更长的职业规划，给他提供良好的、有利于其挥潜质的工作环境和工作氛围，帮助他一步一步实现自己的梦想。这个过程虽然要付出艰辛，但员工却能看到未来和结果，他能看到公司提供给他的是一个职位晋升阶梯。

新员工必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这是对企业最低也是最基本的要求。如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着绪工作，每天做着与自己价值观向背的事，工作效率必然低下。

新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本况，还要考虑员工的短期展和长期展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。

总之，新员工入职培训是其进入企业的第一步，通过有效的培训，一方面可以使新员工的能力、知识、技能得到提升，快速适应岗位的需要。另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。

新员工培训的重要性

成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。新员工培训是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节。它又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。

员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯展，不断挥自己的才能，从而推动企业的展。对企业来讲，新员工未来选择如何在企业中表现、决定自己是否在企业长期展，很大程度上取决于在最初进入企业的一段时间内的经历和感受，在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效和行为，而这些因素和新员工入职培训的效果关系密切。

刚刚进入企业的员工，无论过去是否具备工作经验，都会对自己能否适应新的环境和文化、能否胜任新的工作、能否和上下级以及同事之间处好关系、个人未来展前景如何等问题产生不同程度的忧虑，新员工培训的目的之一就是打消顾虑和解释疑问。新员工培训的基本目的是要让新员工了解有关企业的基本背景况，使员工了解企业历史、文化、战略展目标、组织结构和管理方式的同时，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更好地规划职业生涯，提高工作绩效。

新员工通过新员工培训，先要使员工明确自身的岗位职责，适应新的业务流程和管理方式，掌握基本的技能，可以更快地进入角色，胜任工作；其次，帮助新员工建立良好的人际关系，使其能够更好地融入团队，并增强员工的团队意识与合作精神；再次，通过一系列的文化理念的宣贯传递价值理念和规范行为，促使新员工思想和行为生转变；最后，通过新员工培训中现的各种问题和积累的信息，为今后的招聘、选拔、职业生涯规划等提供信息反馈。

在lg，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，或去进修mba之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有展潜力的员工的培训机会更多。lg把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式。

公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前lg开的课程有《新入社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。

另外，lg有全球性的internet，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。

lg的经营理念就是“经营以人为本，为顾客创造价值”。在lg电子的培训课程里有一门叫做“顾客满足的课程”，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。课程的内容从接待顾客的心态、着装、表、语、问候、电话应答等细节，到为顾客服务的心态、行动、处理顾客投诉的原则等等。

同时，各工厂都有专门的培训场地，以便及时地根据顾客的要求进行专门的培训。lg还专门为自己的培训师开设了“社内讲师养成课程”。另外公司有时也会请韩国总部的讲师来中国培训员工，有时也会把中国公司的培训师送到韩国总部培训中心去学习。

新员工培训的内容一般包括企业通识培训、部门内工作引导和部门间交叉引导。

通识培训是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧。新员工通识培训一般由人力资源部及各部门行政人员共同组织，由人力资源部门负责实施。由人力资源部向每位正式报到的新员工放《员工手册》，并就企业展历程、企业文化、管理理念、组织结构、展规模、前景规划、产品服务与市场状况、业务流程、相关制度和政策及职业道德教育展开介绍、讲解和培训，使得新员工可以全面了解、认识企业，加深认识并激员工的使命感。

部门内工作引导则是在新员工通识培训结束后进行，由所在部门的负责人。部门负责人应代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、管理规范及薪酬福利待遇、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。要向新员工详细说明岗位职责的具体要求，并在必要的况下做出行为的示范，并指明可能的职业展方向。

对新员工进行部门间交叉培训是企业所有部门负责人的共同责任。根据新员工岗位工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。

新员工培训的形式多种多样，企业可以根据自己的实际况选择采用。对于企业基本况介绍可以采用参观、讲解、亲身体验等形式；职业基本素质可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈，现身说法，也可采用演讲的形式；团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展等方式，让每一个参与的人能够有切身感受；融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等多种形式；对于岗位工作，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。

走出培训的误区

毫无疑问，在目前的市场竞争中，培训对企业和新员工来说是相当重要的，但在实际工作中许多企业并不重视培训，而且培训本来就是一个新兴的行业，尤其在起点较低的服装行业，所以很多人对于培训都有很多误区。

“企业的展，不是靠培训完成的，最后执行推动的还是企业自身。”他们还认为，企业最好的老师是市场和社会，培训解决的问题就是大家在一阵笑和哭中度过一段难忘的记忆，除此以外，对实际工作没有产生多大意义。为什么会觉得培训无用呢？因为他没有在培训之后马上看到效益。作为培训来说，是提升效益的一种手段，而不是唯一手段。而且，一次二次的培训不会有长期的效益，真正好的培训，是应该形成一种文化氛围、学习氛围，然后在这个氛围当中才能让培训更好的茁壮成长，才能更好地看到培训的效益。

有些人认为培训是万能的，出了任何的问题，都希望通过培训来解决。事实上呢？很多问题是因为管理原因出现的，或者是公司的企业文化出现的，而并不是靠单单培训的力量能够解决。

诚然，培训部应负主要责任，至少培训部门没有把正确的培训理念传达给企业管理者及同僚，从而造成自己工作被动的局面。部门的管理督导人员是实施在职培训的关键人物，没有他们的参与，就不可能实施有效的在职培训。从最初的工作分析，到现场培训，以及最后的评估、检查和跟进员工培训后的工作表现，部门督导都扮演主要角色。培训部门不可能对每项培训活动都亲力亲为，更不能越俎代庖，包揽一切。让我们一起来看看宝洁公司的员工培训。

人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训展空间，这就是宝洁成功的基础。“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。

宝洁公司的前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。

宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和展。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语培训和电脑培训等等。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人展计划，使他们的潜力得到最大限度的挥。

宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“p&g学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语、专业技术培训。

新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。

公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请p&g其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“p&g学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。

公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的p&g分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的展。

从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

“培训，必须权威培训才有效。要么就不花钱，要么就花大钱。”这是典型对名人的迷信，过多地把关注点放在一点，往往忽视了本身的需求基础，这也是大家经常见到，名人也不一定起到希望的作用，相反，导致企业因为高额的费用受到很大的损失，成为典型的期望与效用不对称现象。

这是基于经验和期待，忽视了团队的现状和需求，脱离实际和越级提升，往往起不到应有的效果。理论上说，一个团队最好的培训师是团队中表现最优秀的人，但实际中还应考虑更多的元素，培训师本身的素质和工作中的业务技能是不能完全重合的。因此，在选择员工培训时，一定要了解员工目前需要的是什么层次的培训。

培训使员工变成人才

在管理的过程中，不要一味地下苦工夫，而是要找准提升员工绩效的关键点，这个关键点就是培养与提高员工的eq。对于非常聪明的天才来说，有一个消息是非常让人伤心的：现在iq已经成了明日黄花，取而代之的是eq。为了公司的展，管理者应该帮助员工提高eq。

对于新员工来说，eq可以改变他们对自己工作岗位的看法，会让他们改变自己对事业展前途的规划，或许有的员工会因此而改变自己事业展道路，制定新的展目标。在职业展中，员工越来越重视解决问题的能力、冲突管理能力、团队精神与合作能力，他们意识到这些软技术会创造很大的价值。对于管理者来说，要想使新员工最大限度地挥eq，其前提条件是：创造良好的工作条件，保证eq高的员工能够挥自己的能力，而且能够取得成功。

作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性展。

另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济展进程中出色的企业管理人才。

作为直接面对顾客的“窗口”--餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。

为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的展产生任何直接影响。

当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。

不要把员工培养成追随者，而要把员工培养成领导者。只有这样，公司才能快速展，让竞争对手望尘莫及。现在，我们要大谈特谈领导力的培养与提高，但是许多管理者实际上只是语上的巨人，在行动上却是个矮子。公司管理层往往忽视对员工领导能力的培养与提高。

公司不仅要培养管理者的领导能力，还要倡导管理者培养他们手下员工的领导能力。管理者需要知道如何培养员工的领导能力。如果你现在才开始意识到培养员工领导能力的重要性，那么，从此以后，你一定要投入一定的时间与精力培养员工的领导能力。

无数成功企业都有一条相同的经验，那就是着眼未来，着眼展，大力培养人才。美国《管理新闻简报》中表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。