62.第八章数字化经营（4）

告别传统

在调整所出售的商品种类以及商店陈设，来适应当地需要的同时，沃尔玛公司还拥有出口信息系统、积极进取的精神以及办事的高效率，正是这些优势使它成为了世界上最大的零售商。

沃尔玛随时注视着世界经济的展潮流，它看准了互联网的展是一种不可阻挡的趋势。

沃尔玛与一家网络公司合作建立了沃尔玛网站，此网站曾一度在全球零售网站排名中沦落到第43位，甚至被称为“电子商务领域的侏儒。

但沃尔玛并未因此而退却，反而准备利用其实力雄厚的配送系统扩展网上业务。

沃尔玛总裁李·斯科特与亚马逊网上书店组建营销联盟，不管两家公司联手况如何，都表明这个传统零售业巨人正期望其网上业务能够快速地增长。

沃尔玛不但在国际营销方面业绩不凡，还格外重视亚太市场。

沃尔玛进军亚洲采用单点进入、然后铺开的方式，是一种适应当地环境的展模式，虽然展速度慢，但风险较低。

沃尔玛也吃过苦头——设在墨西哥的商店标牌翻译得错误百出。

但是，这个连锁店具有极强的适应能力。

几年的时间里，它的国际分部已经扩大到1200多个商店，遍布8个国家，年销售额超过200亿美元——以销售额衡量，它的海外业务与美国任何一个零售商相比都是最大的。

1999年6月，沃尔玛公司宣布，它计划出资12亿美元买下对它的墨西哥合作伙伴cifra公司的控股权。

在1999年1月结束的财务年度中，国际分部公布了它第一笔营业利润：2400万美元，而且还是1995年财务年度亏损1600万美元的基础上。

随之而来的则是更多的利润，因为第一季度通常是比较艰苦的。

宝洁公司前ceo约翰·白波说：“他们的确非常重视对顾客的理解以及尽可能高效，而且，他们还会将同样的关心带到全球”

由于1998年沃尔玛公司的利润达到了31亿美元，因此在多数投资者眼中，如果沃尔玛国际分部能够得心应手地开海外市场，那它就非常有机会保持它世界最大的“展迅速公司”

的称号，还能够在获得巨额收入的同时为股东带来两位数的收益率。

这一点对沃尔玛公司非常重要，因为提升快和股票价格不断上扬是其雇员激励机制的核心，但是原始成长并非推动沃尔玛公司的唯一因素。

麦肯锡公司的克里斯蒂安娜·史密斯预，将会出现四五个称霸全球的零售商，它们将在价格、货源以及后勤方面都享有显著优势。

这类超级零售商将能够从世界各地搜集最佳营销做法。

沃尔玛公司国际分部的总经理埃克赛特打算先将该连锁店在美国零售业的优势扩大到北美其他地方，然后再延伸到南美和亚洲，从而实现沃尔玛公司进入地区独占集团的目标。

欧洲尚未在这个规划图中占一席之地，但是埃克赛特并未把它排除在外。

沃尔玛公司几乎算不上第一个进军海外的美国零售商。

西尔斯公司1947年就进入了墨西哥，而凯马特公司和toys“r”

us公司十多年前已开始积极在海外开展业务。

过去几年中，这三个公司都跌了跟头或削减了费用，这些是因为市场出了问题。

更近一点的例子是，加普公司、家庭仓库公司和科斯特科公司增设了国际分店。

但是，对多数美国零售商来说，向海外扩张并不是要优先考虑的事。

没有任何一个公司能够像沃尔玛进军海外时投入如此多的资金，或带动如此丰富多样的商品。

1999年以前，沃尔玛在海外投资了20多亿美元，其中多数投入加拿大和墨西哥。

1999年，它投资4亿美元，用于在美国以外的地方至少再增加30个店，这些店既有仓储式商店，也有特大购物中心——食品杂货店和商品门类齐全的超大商店。

公司创始人山姆·沃尔顿的儿子——董事长罗布森·沃尔顿解释说：“我们有足够的人力、物力，能够迅速行动，抢占先机。

随着沃尔玛公司进入阿根廷、巴西、印度尼西亚、中国以及加拿大和墨西哥，这些机会看起来几乎是无限的”

沃尔玛公司主管财务的席职员约翰·门泽尔指出：“在墨西哥，19岁以下的人占全国人口的一半，考虑到他们的购买方式，我们知道最好的时候还没有到来”

沃尔玛公司的前总裁大卫·格拉斯说：“知道哪儿东西卖得出去，顾客接受我们，哪儿就是问题的关键，就为我们打开了市场”

新颖的服务和琳琅满目的商品已经使海外的顾客蜂拥进入沃尔玛的商店。

光让顾客上门还不够，沃尔玛公司还必须证明，它能保持足够的成本，不让一流的竞争对手，比如法国的家乐福和德国的麦德龙，抢店它的地盘，这两家公司几十年里一直在国外树他们的牌子，两家公司都在打入亚洲，都在阿根廷和巴西确立了牢固的地位。

一些比较小的地方竞争对手，比如拥有自己的超大型自助商场的阿根廷科托公司，现在也跃跃欲试，准备加入角逐。

起初，沃尔玛公司低估了它的竞争对手，当沃尔玛公司进入巴西，并降低了一些商品的价格以便与对手抢生意时，家乐福公司也大幅削减了价格，从而引了一场价格战。

另外一些判断错误也使沃尔玛公司损失惨重，有些前任管理人员将这些错误归咎于傲慢自大和计划不周。

一位前任行政管理人员说：“沃尔玛公司非常庞大，它早已习惯把别人击倒”

更早的一些失败包括：1995年年底，沃尔玛公司与泰国正大集团的合作关系仅维持了一年后它们分手了，双方都指责对方谋求太多的控制权。

1995年11月，沃尔玛在巴西开办它第一家特大购物中心时，也摔了跟头。

沃尔玛公司还得对付政治和经济方面的不稳定因素。

例如在墨西哥，为了获得最有利的价格，起初它进货的80%来自本地。

但是，由于它的许多顾客原来曾在沃尔玛美国分店买过东西，因此他们对美国货的稀少深感失望，于是这家零售店只好改弦更张。

然后就是1994年12月比索的贬值，沃尔玛公司只好再度跟着急转弯。

现在，墨西哥分店所售商品中只有10%是进口货。

从这些早期的教训中，沃尔玛公司渐渐悟出了进军海外的一个要领，那就是在每个国家，沃尔玛的分店都应有所不同。

尽管美国管理人员的存在依然非常重要，但是，该公司希望创建基本上能够自治的、由本地管理体制及人员管理的单位，这些本地管理人员将在2到3年后自行负责采购、人员培训、财务以及其他业务。

管理人员将灵活地处理沃尔玛公司的章程，以便更好地为本地市场服务。

但是这并不是说所有的权力都将下放。

从长期来说，不同市场的商店在购买方面将相互直辖，以便获得对供应商的优势。

开新技术（这是沃尔玛的强项）和制定总体策略将是总部的事。

在墨西哥，沃尔玛计划获得对墨西哥合作伙伴的完全控制权，就将它的商店与cifra的成功连锁店合并，那将使连锁店的成本降到最低。

与此同时，外国供应商看到了在整个沃尔玛王国改善他们的信息系统以及扩大销售的机会。

一家大食品制造商的董事说：“沃尔玛公司来这儿奉行的一个主要政策就是与供应商结成伙伴关系”

沃尔玛的到来迫使竞争对手将他们的信息系统升级以便于供应商更紧密地合作，并以此改善质量和可靠性。

对美国的公司来说，这听起来有些耳熟，因为过去十几年来沃尔玛公司就是靠着将不能达到它的标准的竞争对手和供应商慢慢挤出去，从而改变了美国零售业面貌。