23.第二章管理体系变革（1）

在ibm这样庞大而且已经形成了严密制度的公司，开始的时候，从制度中成长起来的高层管理者们，会偏向是靠制度管理，但是慢慢他们会知道怎么运用权力。如果没有个人魅力，完全靠制度，那是当官，不是做ceo，这样的ceo会变成一个“无为而为”的ceo。统领一个企业，个人魅力必不可少。ibm认为：如果光是权力，没有个人魅力，也不能长期管理有能力的人。有能力的人接受管理不是因为压，而是因为你的个人魅力。尽管个人魅力有些的确是天生的，但是完全靠个人魅力，没有制度，就有可能会乱。这样的企业，不能健康长久展。

给下属失败的空间

怎么样在一个组织里面划出足够的空间给一个人去挥是很重要的，ibm的管理者们有自己的方式。他们会尽量让他们的伙伴（下属）有足够的空间去挥他们的才华。这些空间有些是可以写下来（量化）的，例如财务方面你可以批多少，哪几种？有些是不能够写下来的。他们对伙伴有多大信心，就是体现在有没有胆量放手让下面的人去做事。如果你没有心胸将许多事和权力下放，这往往是别人不愿意做事的原因。但是放手不是撒手，也不光是放。有些时候管理者有新的想法，探讨一些新的想法，所谓开路，想到一些新的点子，就建议给下属去做，去挥。在ibm，有两个原则：第一个，找到人，就放手让他们做；第二个，在给他们空间去做事的过程中，如果看见他们差不多要“淹”死了，就把他们拉起来，救他们一命。拉起要“淹死”的下属的时机也是一门学问，既然做事，就一定免不了犯错误，犯了错误，也一定是要给公司带来一些损失的。在以强调团队精神著称的ibm，一般的保险措施是：在金钱、经营、体制等不同的方面应该有不同的人去帮助快“淹死”的下属。

司的ceo是截然不同的。从某种程度上来说，ibm公司只有一个ceo，就是帕尔米萨诺先生。本地公司的ceo是公司战略决策的制订者，而作为一家全球公司的本地ceo，则除了在依循、贯彻公司全球策略的范围内制订合乎本地区具体况的公司策略之外，他所扮演的角色，还包括怎样处理与总部的关系，怎样组织不同部门与总部之间的协调，这对一个本地公司的ceo可能无需操心，而对于一个跨国公司的领导者来说，则是相当重要而且微妙的职责。在一家地区性分公司中，很多策略是必须要跟踪整个公司的全球战略的，本地ceo不会担心自己的挥空间有限。大部分ibm的地区分公司的ceo们都觉得展空间很多，感觉基本上是人家出了钱给他们，他们来做生意，他们要怎么做，只要对公司有好处，差不多都是可以实现的。但是ibm的地区分公司的老总们，需要很强的沟通能力，要把自己的想法很辛苦地跟总部沟通，很多事由总裁拍板。他们在沟通中关注的人家问的问题，在很多时候帮助他们在决策中做得更完善。ibm有一个全球管理委员会，30多个委员，很大一部分是地区分公司的老总，这些老总们对ibm全球策略的制订，也颇有影响力。

目’。”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）cio（chiefinformationofficer）乔广利对ibm的一句简短的评价。作为哈啤整个erp软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的erp项目正进入最后冲刺阶段。而乔之所以对ibm赞不绝口，并不仅仅因为ibm是哈啤erp系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“ibm给他的巨大帮助”。算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳ibm分公司，与ibm咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年ibm服务器全部安装调试到位，乔广利与ibm的人已经打了4年交道。先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出选择硬件产品，并且始终只由一个ibm部门与哈啤直接打交道的做法——被认为是ibm“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是ibm的最终目的。但是这种“润物细无声”的方式最终让乔广利心悦诚服。事实上，哈啤只是不知不觉中受益于ibm的一个客户，或者说是ibm每天正在运转的成千上万生意中的一个小单。但是，在这个历时4年的项目中，牵动了ibm全球服务部门（igs）、ibm中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是ibm试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“onevoice（同一个声音）。”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是ibm试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“onevoice（同一个声音）”。或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。