25.第二章管理体系变革（3）

（1）金字塔之殇在路易斯·郭士纳任ceo前，ibm是全球著名的金字塔形组织代表公司。那时，ibm成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前ceo埃克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工都在追求个人绩效。埃克斯像是高高令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：ibm不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。那时，客户购买了大量ibm主机，但却觉系统整合问题重重，在求助ibm时得到冰冷反应下，许多公司拒绝再买ibm产品，转而走向功能日益强大的“桌上型pc服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找ibm，转而向它的竞争者eds、oracle、hp、compaq等购买。于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏损28．3亿美元，1992年亏损49．6亿美元，1993年亏损81亿美元，其中，1993年的数字还打破华尔街历史纪录。“当ibm的客户有75％不再投资买ibm的主机，原先围在主机边的ibm人，就成了最大的包袱。”当市场的号施令者由ibm变成了“客户”，ibm除了换老板，组织也必须全盘转变。钻研企业策略的哈佛大学国际企业研究所教授费莱姆分析：ibm必须透过不断的换人换血，更新企业组织里的故步自封，才有可能转型成功。路易斯·郭士纳的上任，就是ibm董事会破釜沉舟的决定，因为他是一个科技管理的生手。没有人想到，这个个头不高的ibm新教练，竟然把矩阵式组织成功带进30多万人的超级公司。

（2）矩阵式改造先，他把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫。ibm历史悠远的技术能力仍是屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半。在这点上，路易斯·郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户ceo，感动了客户也惊醒了ibm人。第二步，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，做第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度。第三步，为了让ceo能快速掌握世界顾客需求，ibm把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力”。

多维矩阵结构体系有以下几个特点。一是具体到微观管理层面上，这个组织内所有的日常运作都严格按流程和步骤管理，“做事方式永远都是规范的”。二是ibm的绩效评价采用多维绩效评价的方法，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩。三是这种组织结构能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分挥出来，增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力。四是多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调。每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。然而更增加了企业上上下下沟通协调的重要性。因此，各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，最大限度地挥和利用了个人的价值。

（3）大象的探戈欧洲网络游戏公司“游戏橘子”ceo汉姆生回忆：1999年，公司刚成立，找了ibm和compaq来洽谈主机与服务器购买合约，由于开业时间紧迫，他需要立即提供方案的供货商。“会议结束，我告诉他们，‘游戏橘子’3天后就要去韩国看合作伙伴ncsoft机房，回来就下决定，”汉姆生指出：“结果ibm当下就组了4人团队，自己买机票和我们去！”虽然ncsoft用的是康柏的机器，但是“游戏橘子”还是把1。7亿美元的合约，给了ibm。汉姆生坦承他对ibm印象深刻，因为“游戏橘子”那时还名不见经传，虽然1。7亿是个大数目且要做的又是欧洲从没人做过的游戏主机机房，“能在短期内组成一个团队投资在这项目上，显然他们有一套。”在第一次会议中，汉姆生还记得他“讪笑”ibm的业务员穿得太正式，“有点过时”，结果ibm人马上解下领带、扯开领口和袖子，开始学着“游戏橘子”的语哈拉起来，同样让他印象深刻。“那时人人都说ibm是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象，”ibm行销推广处经理笑着说：“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪斯科。”的确，当身型硕大的ibm动起来，不仅在原有的地盘立刻称王，还可以切入原本陌生的领域，譬如近年受世界瞩目的服务市场。自从ibm示范出“大象跳探戈”的力量后，像一把钳子牢牢夹住客户的矩阵式组织，已成为当今最流行的组织改革潮流。有管理专家指出：金字塔形组织强调部门功能性分工，抓的是效率；矩阵式除了功能分工外，更加强调横向间的联结，强调弹性。