68.第七章全球战略变革（3）

思考全球化，行动本土化

经济全球化是不可逆转的潮流，对it行业的影响尤其明显。全球化与本土化的矛盾，是ibm国际成长过程中必须解决的燃眉之急。杰克·韦尔奇早就提出了“全球本土化和本土全球化”的观点。其实，ibm一直在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施“本土化”的经营战略。

（1）品牌本土化跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。这是ibm公司拓展国际市场经营的法宝之一。ibm进入海外市场后，它在产品品牌本土化方面的确不遗余力，在ibm铺天盖地的广告中，看不到“美国”的字样。而除此之外，ibm还布了型号多达10种的新款netvistaa22p桌面电脑，目标客户定位于中小企业，ibm已经开始加速在海外的本土化进程。另外，包括thinkpad在内的很多产品设计、配置都是在海外市场广泛调研后产生的。其中，也有不少是海外消费者参与的结果。

（2）人力资源本土化ibm目前在全球170个国家有30万员工，员工平均年龄仅为32岁。其中，20％～30％的员工来自校园招聘，10％～20％的员工来自对有两年以内工作经验人士的社会招聘。每年，ibm招聘超过100名优秀应届毕业生。ibm公司的高层有很多是海外本土人才。

（3）营销方式本土化企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。为此，ibm公司营建自己的营销渠道工作一直在紧锣密鼓地进行着。ibm认为，随着新世纪的到来，生产企业与经销商之间已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。ibm还为海外的经销商们提供了专业管理课程的培训。此外，ibm公司认为外国企业要在海外市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性，就离不开对海外市场消费文化的了解和把握。为此，在管理人员本地化建设方面比其他参与海外it市场竞争的外国企业要更开放和大胆，这为其实现市场营销策略本土化挥了重要作用。

（4）产品制造的本土化ibm积极推进产品制造本土化的进程。早在ibm公司进入海外市场

之初，蓝色巨人就已经深谙本土化策略的重要性并持之以恒地把它作为在海外展的要策略。ibm在本土化道路上走出的最关键的一步，就是和中国微机生产公司长城计算机集团合资成立长城国际公司（iipc）。这家位于中国深圳的明星企业成立于1994年，是ibm公司在海外最大的投资之一。所有在海外市场销售的ibm个人电脑产品，包括台式机、笔记本和服务器，都在这里完成装配、测试、包装等全套工序，实现了100％的本土化。iipc真正成了亚洲人自己的产品。长城国际公司的产品还出口到日本、韩国、马来西亚、新加坡、澳大利亚等亚太国家和地区。

大鱼吃小鱼

我们所熟知的并购常常同斗争联系起来，并购前后相互的钩心斗角，无休止的猜忌，一场并购往往制造了很多的不信任，这些不信任严重地削弱了并购的效果，甚至导致了并购彻头彻尾的失败。但ibm的并购莲花一棋，走的堪称完美。

并购莲花

ibm没有把自己的战略目标强加在莲花公司身上，强行改变莲花公司，它是在尊重莲花公司自身战略的基础之上，自然地把莲花公司融入到ibm战略布局中的一部分。

（1）并购是为了双赢管理大师德鲁克曾说过这样一句话：“不管并购者预期的结果多么诱人，只有在并购者确信他们能为所并购企业的展做出贡献，而不是单方面要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功。”要想取得成功，并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户。并购是融洽的，而且这种融洽是建立在尊重的基础之上，ibm对莲花公司的并购就十分完美地贯彻了这一原则。特别是在it企业的并购之中，这一原则更是尤为重要，如果无法实现这一原则，结果只会导致内部纷争激烈化，人才严重流失，这是致命性的灾难，收购也就失去了意义，只是一个空壳而已。我们只有两个字来评价这场距今已久的并购，那就是完美。ibm在这场收购中的每一步、每一个人都是那么完美无缺、恰到好处、自然、和谐、完美，这简直就是一场无可挑剔的艺术表演，任何可能的不和谐都被成功地避免掉了。据波士顿咨询公司统计，it业中75％的并购都以失败告终或运行效率不高，也许我们得从ibm那里寻找一些方法，把并购变成一种完美的艺术。资本历来都是傲慢和霸道的，以至于收购往往陷入“联而不合”的尴尬局面。而ibm在收购莲花公司后通过对企业文化的充分尊重，不仅成功地整合了莲花公司，而且使莲花公司为自己创造了巨大价值。