第1605章 我们决定不成立公司
试运行总结会。
顾子鸣本人从雅加达飞来。
他原本以为这次要谈：
股比。
董事会。
注册资本。
公司名字。
结果我们第一张结论页写的是：
建议继续联合运营，不立即设立合资法人。
顾子鸣脸上的笑当场没。
“什么意思？”
我看着他。
“现在合作已经能跑。”
“没有必要为了形式新设公司。”
“唐总。”
“我们六个月前谈的是合资。”
“我们谈的是验证合资是否必要。”
“对我来说。”
“不是一回事。”
他语气明显冷。
“我们投入产品团队。”
“开发了专属模块。”
“调了人。”
“现在你告诉我。”
“不合资？”
我没躲。
“你们投入有合同。”
“成本有结算。”
“联合业务也已经产生收入。”
“不是白做。”
“但我们真正验证以后。”
“发现最大问题不是有没有法人。”
“是客户归属和内部协调。”
“新设公司解决不了。”
顾子鸣往后一靠。
“那你们集团是不是想。”
“用我们的技术。”
“又不愿意给长期股权结构？”
这话就重。
许航准备说。
我抬手。
自己来。
“如果我们想白用。”
“不会提前约技术授权。”
“你们基础平台还是你们的。”
“联合模块按协议。”
“客户服务也正常付费。”
“我们只是判断。”
“现在成立公司反而增加成本。”
顾子鸣冷笑。
“对你们增加成本。”
“对我们呢？”
我停。
这才是核心。
顾子鸣为什么这么想合资？
不是只为了合作。
他希望借集团背书。
有一个合资公司身份。
以后更容易拿工业大客户。
单纯联合项目。
商业价值有。
但品牌和资本价值小。
我问：
“你真正想要的是什么？”
他看我。
“什么意思？”
“你想要股权合作。”
“还是集团产业背书？”
他沉默。
会议室也静。
过半天。
他承认：
“都有。”
“那我们可以谈长期战略合作品牌。”
“但不一定建公司。”
“资本层面呢？”
“现在不投。”
“以后如果平台真正有独立外部客户能力。”
“再谈。”
顾子鸣明显不爽。
“你们一直保留选择权。”
“我们承担增长投入。”
“所以合作协议要重新调整。”
“给你们更明确的最低业务量。”
“或者联合市场投入。”
“但我不能因为你想要确定性。”
“就给一个我们认为没必要的法人。”
两边僵。
午饭没人一起吃。
顾子鸣自己出去。
许航问：
“会不会崩？”
“可能。”
“他觉得被我们耍。”
“能理解。”
“那要不要让一点？”
“让商业条件。”
“别让治理结构。”
下午。
顾子鸣回来。
情绪比上午平。
他提出新方案。
不成立合资可以。
但要求集团承诺：
两年最低联合项目量。
共同市场品牌。
对外成功案例可公开。
另外。
专属模块如果未来集团停止合作。
需要支付一定退出费用。
法务开始皱眉。
我反而觉得合理。
对方不拿股权。
就需要别的确定性。
谈判从“谁占多少股”。
变成：
业务承诺。
技术保护。
退出安排。
最后用了三周。
达成。
集团不投资对方股权。
不新设公司。
双方签三年战略合作。
每年最低联合业务目标不是硬采购，而是共同市场投入和项目机会机制。
客户自主选择。
技术专属部分有清晰授权。
数据边界明确。
外部客户也可以由双方独立拓。
这个结果。
比最初合资轻太多。
陈总复盘问：
“那去年没投。”
“今年也没合资。”
“忙一年最后还是没花钱？”
我笑。
“花了项目费。”
“你知道我问什么。”
“知道。”
“后悔？”
“没有。”
“为什么？”
“我们拿到想要的能力。”
“没必要一定拿股权。”
陈总点头。
“你现在开始学会一件更麻烦的事。”
“什么？”
“资本不是唯一工具。”
这话对。
以前我觉得投资岗就是：
花钱买股份。
现在越来越发现。
能用合同解决。
就不一定用股权。
能用合作解决。
也不一定买公司。
资本只是工具。
不是身份。
晚上。
顾子鸣跟我喝了一杯。
不是庆祝。
就是谈完以后松。
他说：
“我上午真觉得你们在玩我。”
“我知道。”
“我甚至想直接走。”
“为什么没走？”
“你下午愿意谈确定性。”
“如果你只跟我说。”
“战略变化。”
“我真走。”
我笑。
“你们创业者也挺难伺候。”
“你们大公司更难。”
“那以后还合作？”
“赚钱就合作。”
“真实。”
他举杯。
“唐欢。”
第一次不叫唐总。
“我现在明白。”
“为什么你去年能不投我们。”
我挑眉。
“为什么？”
“你不是不看好。”
“你只是没那么怕错过。”
这句话我挺受用。
但还是说：
“别捧。”
“我现在也怕。”
“怕什么？”
“怕有一天不怕。”
他没听懂。
我没解释。
三十亿拿在手。
最危险的不是错过。
是觉得所有东西都买得起。
……
成哥公司把新股东治理磨顺以后。
开始真正往海外走。
第一站。
越南。
原因很现实。
集团工业园扩。
制造客户多。
翡翠和珠宝只是成哥原本主业。
但他公司这两年已经逐渐把供应链能力延伸到高价值原料、精密加工材料和区域中转。
越南客户开始有需求。
他准备设一个小团队。
不是建厂。
先做采购、质检和供应链节点。
打电话第一句：
“我先问你。”
“什么？”
“我们去越南。”
“算不算跟你们集团抢？”
我笑。
“你现在这么有礼貌？”
“少废话。”
“具体业务。”
他说。
其中一部分确实跟集团仓储和供应链业务有交叉。
但更多是他自己的专业材料。
“正常竞争。”
我说。
“你们集团会不会觉得我是关系户。”
“抢你们客户？”
“如果客户自己选你。”
“那是你本事。”
“如果你拿我的非公开信息。”
“那就是问题。”
成哥沉默。
“所以我不能问你越南哪些客户要扩？”
“公开的可以。”
“内部不行。”
“那我还找你干嘛？”
“聊天。”
“滚。”
他真自己去。
最开始找了一个当地合作方。
对方开条件：
他们负责牌照、本地关系和办公室。
成哥负责客户。
利润五五。
成哥一听。
差点答应。
因为觉得初期轻。
秦越反对。
“为什么五五？”
“人家有本地资源。”
“值一半？”
“没他我们进不去。”
“真的进不去。”
“还是进得慢？”
成哥被问住。
秦越这个新战略负责人现在狠狠干成熟。
不是什么都砍。
但特别喜欢拆：
你以为必须的东西。
到底是不是必须。
他们后来找本地律师和顾问。
发现很多所谓“关系准入”。
并没有对方吹那么高壁垒。
真正需要的是合规注册、招聘和供应商网络。
合作方有价值。
但不值一半。
成哥重新谈。
对方不愿。
他放弃。
自己设小公司。
慢三个月。
多花一点前期费用。
但控制和利润都清。
他跟我说这事。
“以前我会觉得。”
“三个月太久。”
“现在发现。”
“为了快三个月让一半。”
“真他妈蠢。”
我笑。
“你终于会算。”
“别装。”
“你以前也干过。”
“所以我有经验。”
越南团队成立后。
第一单。
居然跟集团一个现有客户重。
客户需要一批高价值原料中转。
集团可以做仓和物流。
成哥可以做材料采购和质检。
客户问：
“能不能一家全包？”
集团业务团队第一反应：
自己全拿。
成哥也想。
我听到以后。
直接让双方分开报价。
最后客户选：
材料部分成哥。
物流部分集团。
不是打包。
因为各自更专业。
集团销售负责人有点不爽。
“我们如果总包。”
“利润更高。”
我问：
“能力呢？”
“能找外部。”
“那为什么一定自己总？”
“客户喜欢单一接口。”
“客户已经明确愿意拆。”
“那就别为了收入狠狠干不擅长的。”
这话说完。
我突然发现自己现在越来越不像业务的人。
以前我会想：
能不能多拿一块。
现在更多想：
这块是不是该拿。
成哥事后说：
“你现在越来越不像以前。”
“你想说老？”
“不是。”
“以前你见钱眼睛亮。”
“现在你先问麻不麻烦。”
我笑。
“人总得进步。”
“也可能胆小。”
“滚。”
这一单以后。
成哥越南小团队站稳。
规模不大。
但独立。
最让我满意的是。
他没有因为集团在那。
就想着靠我。
甚至第一次竞标。
还输给集团别的供应商。
回来也只是骂两句。
没找我。
关系真正成熟。
大概就是这样。
你知道我在。
但不需要每次都用我。