第1607章 林飞第一次提出收购
林飞又看上一家公司。
这次不是上次那种十二人的小咨询公司。
是一个二十七人的东马培训与合规服务团队。
做工业安全培训。
现场资质。
职业教育。
跟他公司业务非常互补。
他找我。
我第一反应：
“多少钱？”
林飞愣。
“你不先说别买？”
“先说。”
他说。
估值不高。
公司盈利。
创始人四十八。
想回吉隆坡。
团队有两个稳定负责人。
客户集中也还行。
最重要的是。
业务跟林飞现有培训中心能直接并。
我问：
“你买它为了什么？”
“培训资质。”
“客户。”
“两个本地负责人。”
“还有？”
“节省三年。”
这次答案比上次清楚。
“你自己做需要多久？”
“两到三年。”
“钱？”
“买比自建贵。”
“贵多少？”
“差不多一倍。”
“那为什么还买？”
“因为现有客户能马上产生现金。”
我点头。
“可以继续。”
林飞反而不适应。
“你真不劝？”
“你上次乱买是为了规模。”
“这次有明确能力缺口。”
“逻辑不一样。”
“那你帮我看？”
“公开框架可以。”
“具体交易你找自己顾问。”
“妈的。”
“你现在越来越贵。”
他团队真做尽调。
吴佳带财务。
外部律师。
哈米德参与运营。
结果第一轮就发现一个问题。
目标公司两个重要培训资质。
不是公司永续。
跟创始人个人注册和授权有关系。
创始人走。
需要重新转。
林飞立刻：
“那不买？”
我问：
“能转吗？”
“能。”
“时间？”
“六到九个月。”
“风险？”
“有。”
“那不是不买。”
“是价格和交割条件要调。”
他这次没一下跑。
开始谈：
部分价格延期支付。
资质完成转移再付。
创始人留九个月支持。
两个本地负责人签留任。
客户合同确认。
这就是并购真正该做。
不是发现风险就跑。
是看风险能不能被结构化。
谈到最后。
卖方觉得条件太多。
“林总。”
“你们公司才多大。”
“搞得跟上市公司并购一样。”
林飞笑。
“我以前吃亏多。”
“现在胆小。”
对方降一点。
双方成交。
收购完成后。
林飞第一次真有一个小型整合问题。
原公司员工觉得自己“被买”。
林飞旧团队觉得：
新来的凭什么拿同样资源？
尤其培训中心负责人赵辉。
跟新公司两个负责人有岗位重叠。
最开始互相不爽。
林飞没粗暴选一个。
把业务拆：
赵辉负责集团标准化培训和产品。
新团队负责人负责本地认证和客户交付。
三个月试。
然后再调。
整合第一季度。
不漂亮。
利润甚至下降。
因为留人成本、系统迁移、培训。
林飞问我：
“是不是买贵？”
我说：
“你买的是三年时间。”
“一个季度想回本？”
“我就问。”
“别急。”
一年后。
这块业务占公司收入百分之十八。
利润正常。
最关键。
林飞获得之前没有的本地认证能力。
能进入更大工业客户。
他在群里发：
【这次买对。】
我回：
【目前。】
他：
【你能不能说点好听？】
我：
【不能。】
成哥：
【唐欢现在所有好消息后面都要加目前。】
老刀：
【因为他怕打脸。】
我：
【你怎么还在群？】
老刀：
【鱼不上钩。】
这次我没有劝林飞不买。
因为成熟不是永远保守。
该买的时候。
也要敢。
……
六亿越南工业园项目最终落地。
治理跑三个月以后。
投资委员会批准。
我们成为第二大股东。
董事会两席。
合作方董事长保控制。
最开始半年特别顺。
授权体系也能跑。
然后。
董事长儿子进公司。
二十七岁。
海外读书回来。
名字阮嘉豪。
职位：
战略副总经理。
听起来正常。
问题是他第一周就开始碰项目。
第二周。
直接推一个供应商。
一家当地建设公司。
报价不低。
历史业绩一般。
他说：
“这是长期合作伙伴。”
采购团队没敢直接拒。
把事抛到董事会。
我一看。
头大。
这就是家族企业治理最难的一关。
老板自己能守规则。
儿子回来。
规则还能不能守？
我飞越南。
第一场会。
阮嘉豪坐对面。
年轻。
英文不错。
中文也能讲一点。
他说：
“这个供应商跟我们家合作很多年。”
“了解本地。”
“可以保证进度。”
我问：
“为什么没进正常招标前三？”
“评分模型太偏价格和过往大型项目。”
“本地关系没有体现。”
“那怎么量化？”
“很多关系不能量化。”
“不能量化。”
“就不能变成强行指定的理由。”
他脸不好。
董事长在旁边一直没说。
我继续：
“如果你认为评分模型不合理。”
“可以改模型。”
“但不能结果出来以后。”
“因为你喜欢某家。”
“再说模型不对。”
阮嘉豪说：
“唐总。”
“这里是越南。”
“不是你们总部。”
我笑。
“所以我们才跟本地合作。”
“但我们投六亿。”
“也不是来只签字。”
空气硬。
董事长终于开口。
“嘉豪。”
“这次走招标。”
儿子脸变。
“爸——”
“走。”
一句。
会后。
阮嘉豪没跟我打招呼。
直接走。
我问董事长：
“你儿子未来什么安排？”
他叹气。
“想培养。”
“那就培养。”
“但不能绕规则。”
“我知道。”
“你真知道？”
他看我。
“你担心我以后帮他？”
“对。”
够直接。
董事长笑苦。
“我只有一个儿子。”
“所以更难。”
我没装理解。
因为我没有这个问题。
但资本得管。
我们最后在董事会加一个治理机制：
关联供应商、股东或高管推荐供应商。
自动进入强化披露。
相关人回避评分。
不是针对阮嘉豪一个。
以后所有人都一样。
这样他脸面也好一点。
最意外的是。
阮嘉豪第二个月自己提交一个新供应商。
完全走流程。
还中。
因为这家公司确实有能力。
他后来跟我喝酒。
“你当时是不是觉得我就是来搞家族关系？”
“有一点。”
他笑。
“我确实想帮熟人。”
“为什么？”
“我父亲以前都是这样。”
“那为什么现在改？”
“因为你们进来了。”
我听着不舒服。
“不是因为我们。”
“是公司大了。”
“你们家以前十个人。”
“熟人可以靠信。”
“现在几百上千人。”
“不能。”
阮嘉豪点头。
“我父亲也这么说。”
“那你还跟我顶？”
“年轻。”
我笑。
“我也年轻。”
“你不像。”
“滚。”
越南项目第一次真正让我看到。
治理不是一份协议。
是每一代人、每一个新高管都得重新接受。
规则不会自己活。
人要一次次选择守。