第1620章 第一个要整合的部门
集团收购以后。
总部支持部门开始兴奋。
这我能理解。
终于有新公司可以“协同”。
第一个提出整合的是采购。
方案特别标准。
启盛原来有自己的运输耗材、仓储设备、IT、保险、办公和部分服务供应商。
集团采购团队认为：
并入区域采购池。
可以降低成本百分之六到八。
模型漂亮。
一年能省不少。
第一次整合会上。
采购负责人讲得特别顺。
“统一供应商。”
“统一议价。”
“统一标准。”
我问：
“本地供应商占多少？”
“六成左右。”
“长期合作？”
“很多。”
“集团供应商在越南南部覆盖？”
“部分。”
“服务响应呢？”
“需要验证。”
采购负责人有点不爽。
“唐总。”
“协同本来就是收购价值。”
“我知道。”
“但不代表第一天就换。”
“我们没有说第一天。”
“六个月。”
我皱眉。
“还是快。”
梁启东坐旁边。
这次居然支持采购。
“早整合才能出协同。”
我看他。
“如果供应商换完。”
“仓现场狠狠干不适应呢？”
“所以做评估。”
采购负责人立刻：
“我们会。”
我说：
“那先别定六个月完成。”
“先挑三个低风险类别试。”
对方明显觉得我又踩刹车。
“办公用品也试？”
“办公可以直接。”
“IT耗材也可以。”
“保险呢？”
“先别。”
“设备维修？”
“先别。”
“运输外包？”
“更别。”
越接近运营核心。
越慢。
许航赞成。
梁启东问：
“你是不是整合速度太慢？”
我反问：
“收购模型里协同价值第一年占多少？”
财务答。
不高。
真正大协同在第二、第三年。
“那为什么第一年狠狠干？”
没人说。
很多整合不是因为经济上必须快。
是因为总部团队想证明：
收购以后我干了事。
这很危险。
最后决定。
办公、非核心耗材。
三个月内统一。
核心设备、运输、保险。
至少先跑半年本地表现对比。
采购团队心里不爽。
但执行。
结果三个月后。
第一个坑真来。
集团统一的某类仓储耗材。
单价便宜百分之九。
但本地交付慢。
一次紧急需求。
原本启盛本地供应商四小时送到。
集团框架供应商第二天。
仓储主管直接打电话给我。
“唐总。”
“如果这个也统一。”
“我们现场会很难。”
我问：
“备用库存够不够？”
“平时够。”
“临时异常不够。”
“那本地供应商能不能作为应急备份？”
采购说：
“可以。”
“价格高。”
“应急本来就贵。”
最后变：
标准采购走集团。
紧急保留本地供应商。
不是二选一。
采购负责人后来跟我说：
“确实不能只看单价。”
我笑。
“你以前不知道？”
“知道。”
“但表上省得好看。”
他自己也笑。
这就是现实。
公司越大。
KPI越会让人把局部做好。
采购要省钱。
运营要快。
财务要现金。
销售要增长。
每个人都对。
凑一起。
不一定对。
……
启盛整合到第三个月。
许航跟我提一个人。
运营副总黎文忠。
五十。
在公司十一年。
从最早一个仓开始。
优点：
现场稳。
员工服。
供应商熟。
客户问题能压。
缺点也明显。
数字化慢。
不爱用新系统。
很多事靠电话。
管理风格老。
许航认为。
如果启盛未来要接集团数字平台和扩大工业客户。
黎文忠会成为瓶颈。
他建议：
一年内逐步替换。
我问：
“谁替？”
“内部没有特别合适。”
“外招。”
“人选？”
“可以找。”
我摇头。
“现在不换。”
许航皱眉。
“为什么？”
“你刚收购三个月。”
“财务负责人要走。”
“采购在整。”
“客户还观察。”
“再动运营二把手。”
“现场会怎么想？”
“但问题客观存在。”
“存在不等于今天解决。”
这句话他明显不服。
“唐总。”
“你以前最讨厌因为稳定保留不合适的人。”
“对。”
“那现在？”
“我不是保永久。”
“我是在排顺序。”
他沉默。
我继续：
“而且你判断他不适合。”
“依据够不够？”
“系统使用率。”
“会议方式。”
“管理半径。”
“还有？”
“数字化项目团队反馈。”
“现场结果呢？”
“还稳。”
“客户呢？”
“没掉。”
“那先给转型要求。”
“再看。”
我叫黎文忠来。
这人第一次见我就有点防。
“唐总。”
“听说总部觉得我老？”
我差点笑。
“谁传？”
“年轻人嘴快。”
“我没说你老。”
“那觉得我不数字？”
“这个有。”
他直接。
“我不喜欢天天填系统。”
“为什么？”
“以前仓里出问题。”
“打电话五分钟解决。”
“系统提单。”
“等。”
“那为什么不能电话解决后再补系统？”
他停。
“麻烦。”
“但如果只有你电话知道。”
“公司怎么复盘？”
“现场能解决就行。”
“你不在呢？”
他不说。
又回到：
英雄式管理。
我没说他错。
因为过去公司规模小。
这种方式确实高效。
现在变大。
不够。
“我给你六个月。”
我说。
“做三件。”
“关键异常必须进系统。”
“培养一个副手能独立管最大仓。”
“每周运营会减少你个人口头指令。”
他皱眉。
“做不到？”
“那再谈岗位。”
“你要换我？”
“有可能。”
这话我没躲。
黎文忠盯我很久。
“至少你直说。”
“我不想突然通知。”
他点头。
六个月。
第一月很差。
系统记录补得乱。
第二月。
副手被他骂得想走。
第三月。
我都觉得许航可能对。
可第四月开始。
有变化。
因为黎文忠自己狠狠干一次亏。
他请假两天。
仓出一个客户紧急异常。
下面人不知道他以前怎么处理。
绕半天。
客户投诉。
他回来第一次承认：
“如果系统有历史。”
“可能快。”
我听陈德安说。
差点笑。
人有时候不是听道理改。
是吃亏改。
第六个月。
他没有变年轻。
也没有变成数字化高手。
但关键异常记录率上去。
副手能接。
他自己电话少。
我问许航：
“还换？”
许航看数据。
“暂时不。”
“服？”
“一半。”
“又一半。”
“因为他未来上限还是有。”
“那就看岗位发展。”
这就是我现在越来越接受的。
一个人不需要永远适合所有阶段。
但也不用因为未来可能不适合。
今天就狠狠干换。
管理不是择偶。
不是必须找一个完美的人陪一辈子。
是这个阶段。
谁最合适。