套住算计者的马头

人们有些害怕艾尔。他的能力和思想倾向，有时候甚至是他的意愿会给人这么一个印象，好像他会火烧你的屁股，或者对你给予巨大打击，让你在公司里再也不被人注意。

──吉米·托马斯

加内特公司财务主管

善于算计的人，捂住钱袋子的人，无论你怎么称呼吧，他们都是一类的人。他们可能在一家鞋厂工作，也有可能在一家报业公司工作。对他们来说，这样的差别并不重要。

他们都是极聪明的家伙，受过很好的教育，本意也是好的，他们办公室的墙上都挂着MBA学位证书。

他们所有人都明白如何数钱。他们当中一些人知道如何管理钱。极少数人还知道如何挣钱。但他们当中没有一个人愿意拿钱去冒险。

他们保守，过分严格，都是些婊子养的。标准很窄，他们的眼光从来都不会越出下个季度收益报表之外。《今日美国》的创办过程显露出加内特公司里面最大的一些算计者，尽管他们在自己的业内都是最能干的人。

在1980年的大部分时间内，NN计划工作组努力思考着如何启动一份全国性报纸，我的大部分时间则用在如何牢牢地控制住那些算计者，不让他们企图使该计划流产的意图得逞。

随时可用，但永不能居于顶层

对于任何一项业务操作来说，聪明的财务人员都是非常重要的。但是，如果首席执行官让那些算计者制订公司政策，或者形成长期决定，那就是要让公司保持现状，最后慢慢死亡。

财务部门的专家必须随时可用，但永远也不能居于顶层。

他们大部分人都认为，一路省钱也可以发达起来。除非首席执行官使他们的努力扭转方向，否则，他们极有可能把大部分时间花在管理小钱上，无论是在干几百万的事情还是几十亿的事情。

我总是努力把这一点说得很明白，算计者是服务部门，而非警察部门。但是，他们总是听不进这样的话。

加内特公司的顶层算计者是道格·麦柯金戴尔，他是业内最好的专家。他还是最没有气度的思想者。首席执行官没有事情让他忙碌的时候，他就在小钱的事情上挑刺找碴儿。

这样的例子不计其数，现列举两个：

1980年的大部分时间，我都在全国和世界各地到处飞。在飞机上，我经常听说一些人有可能把报纸卖掉，还遇到一些国内或者国外的业务主管人，或者是一些政府高官。为了营造上等印象，我决定为飞行部门的工作人员订购制服。

麦柯金戴尔阻止购买，并给我送来了这样一份备忘录：

“飞行部门的制服……每人每套1,450美元……极大的一笔开销。我想思考出更好的办法来浪费公司的钱，但目前还没有想出来。”

当时，我们公司的年收入已经达到10亿美元。

我给了这样一个答复作为反击：“我不同意！这笔钱算不了什么。这些衣服最终会使我们的飞行作业看起来是一流的。这是一个很好的例子，说明小小的一笔开支可以大大增强公司的形象。不能光从财务上去衡量此事，这是相当重要的，你得明白这个道理。”

我们还是订购了制服。

算计者眼光短浅，当他们变成照看小钱的囚徒时，往往都不能自我约束，成为第二天性。他们想要管的钱数额越来越小。

我有一个习惯，加内特公司开会的时候，要为所有董事及其妻子订购特别的礼物。这些礼物一般来说不是很贵，但是，总体来说适合我们开会的地域特点。

1989年2月，我最后一次召集例外董事会议，大家到了维京群岛，加内特公司在维京群岛上拥有一份《每日新闻报》。我为17位董事、他们的妻子和特别来宾订购了25副保时捷太阳镜，每副102美元，好让他们欣赏圣托马斯的阳光。

会议结束以后，麦柯金戴尔去检查还剩余多少副眼镜，结果发现还有两套没有下落。他派特别助理到董事会递交一份备忘录，要求把所有收到太阳镜的人员名单记下来。

结果发现，他很关心的那两副没有下落的眼镜送给了维京群岛《每日新闻报》的出版人及其妻子，因为他们两位是我们在维京群岛上的主人。

一家30亿美元公司的首席财务执行官亲自过问两副太阳镜的事情！

吉斯通式警察明白自己的形象

我的结论是，大部分财务官员喜欢扮演吉斯通式警察的角色，其中一个理由是，他们把自己的很大一部分时间用于欺瞒、谋划别人，有时候还用花言巧语欺骗别人，无论这些人是政府官员、银行家还是经纪人，因此他们认为别人也是这么做的。结果，他们把很大一部分精力用来寻找证据，说明别人也跟自己一样狡猾。

多年以来，我的很多高级同仁都对道格和他一班人马的那一套古怪做法很是不满，因此催促我将他赶走。我没有这么做，主要原因如下：

►他是拔尖的交易分析人士和财务管理人，假如首席执行官能够对他进行合适的指导的话。

►我利用他拘泥于小钱的方法向员工们明确指出，公司政策要有创意，要靠一路销售达到繁荣，而不是保守吝啬，不是靠省钱发达。

►在一家大型公司里，不同的声音导致对话，而对话会导致良好的决策，假如首席执行官足够聪明，也有胆子做出正确的决策的话。

在对待《今日美国》的项目上，因为道格明确表示自己的算计者心态，并且催促自己的下属也这么干，所以，他和手下的那一班人在其他部门的一些人眼里看起来是一些坏家伙，因为别的部门都希望让《今日美国》有一试真假的公平机会。

在算计者反对的很多项目上，鼓励别的一些部门的人是相当容易的事情，尤其是新闻部门的那些人。这一点在《今日美国》走入困境的时候尤其重要。

一种“他们”针对“我们”的态度形成了。“我们”是指新闻、广告、发行、制作、宣传和人事部门的那些人，而“他们”则是指负责财务的那一小批人。

毫无疑问，《今日美国》的很多员工都比在别的可能情形下有了更好的表现，甚至比他们自己知道的更好，因为他们都急于证明，那些抠门的算计者是错的。

在《今日美国》的最初研究活动中，我没有让管财务的人参加。从1980年3月直到10月，他们当中没有一个人涉及此事。当我们进展到需要进行详细的业务计划时，我才会让他们参与。需要玩弄数字的时候，那些算计者是必不可少的。

但是，当我们还在概念阶段，当我们还在衡量关于产品、制作、宣传和销售方面的前景时，我却不想让管小钱的人围在旁边指手画脚，品头论足，因为他们极有可能不明白自己在说什么。

一个新思想，尤其是要拿钱去冒险的新概念，是财务人员最不想看到的东西。

财务类型的人都是一些讲求秩序的分析师。他们不喜欢任何程度的冒险。这就使得他们不可能衡量真正的风险回报比。他们只会衡量数字，而不会衡量思想。

每一家公司都有自己的算计者问题，问题的严重程度取决于首席执行官。首席执行官的职责是让财务人员保持在自己的本职岗位上，是要利用他们的长处，避开其短处。

有话直说：算计者要随时可用，但永远不能居于顶层。

三、笼络董事会成员

我很欣赏纽哈斯的这一点：虽然他在推动这项事业，却还是会提醒董事会成员，说“我们不知道到底能否成功，但万一失败，我们也有补救办法。”你很少遇到一个把底线也指出来的兜售者。

──托马斯·雷诺尔茨

加内特公司董事会成员及芝加哥律师

向董事会成员兜售《今日美国》的关键，就在于把他们的期望值调整好。

我确保他们要明白，《今日美国》是需要时间，需要花钱的。要花很长时间，要花很多钱。我还搭好了安全舱口，保证《今日美国》万一弄得肚皮朝天了，加内特公司仍然能够从中打捞出一些值钱的东西。

算计者对这个项目充满敌意，而董事会却帮助极大。加内特公司的董事会成员是由彼此差别很大的不同男女构成，他们当时是，或者以前曾是一些商业或政府运作项目的负责人，所有人都有过顶级运作经验和专业知识。

在80年代初期，与董事会和算计者打交道最有趣的事情是，两者对《今日美国》的了解都是一模一样的，但各自的反应却完全不同。

►算计者们希望阻止我，让我不要去弄《今日美国》，但他们又做不到。

►董事会成员可以阻止我的行动，但他们却又不想阻止我。

我在过去两年里一点一点地灌输《今日美国》的意图给董事会成员，直到最后才让他们做出决定，结果，他们都成为我坚定的支持者。

很多首席执行官没有能够实现自己的个人目标和职业上的目标，就是因为他们忽略了与董事会成员之间的人际关系的重要性。

我是1973年成为首席执行官的，从那以后，我花很大一部分时间改善和提升与董事会之间的伙伴关系。每一位董事都是经过亲自挑选的，目的是要尽可能实现思想上、地理方位上、专业技术和经验、种族及性别上的多样性。

►我保留了原来的12名男性白人董事，其中大部分是东部人士，而且还是我的前任保尔·米勒的高尔夫球友。16年之后，当我从董事局主席位置上退休的时候，董事会已经有了4名女士，3位少数民族人士，而且可以代表从纽约到夏威夷的全国各地人士。

►我确保董事会成员都明白自己的角色：总体的监督和政策制订，但不是具体的管理。不在公司里面活动的董事们真正必须全身心投入的惟一一件事情，也许就是首席执行官的雇用或开除以及与之相关的报酬福利等事项。他们不可能，也不应该自以为能够跟首席执行官一样有资格进行管理活动，或者做出运营决定。

►我想办法讨好各位董事，让他们对我产生好感。他们与加内特公司之间的人际关系必须是和谐的，有刺激性而且是有益的。每次董事会开会，我都会做出精心的详细安排，包括午餐或者晚餐的菜单子、葡萄酒的选择、轿车的派遣、宾馆的安排，还有飞机接送等事宜。像会议座次安排和出席社交活动时的一些安排我也亲自过问。

►我从来都不让董事会措手不及。我也许会让他们了解了太多详情，不能出席会议的时候，我每月都会安排寄送大量的邮件，如果有会议，我会尽量谈到有意思的一些事情。

但是，信息与行动之间存在很大差别，有明显的一条界线。有很多很多次，我会提出一些话题，然后说：“下面的议题只是信息披露型的，或者是征询意见用的。”这样一来，他们会觉得自己参与了公司事务，但不会感觉在时机不成熟或者考虑欠周全的时候被迫做出决定。

总体上说，在启动《今日美国》项目时，这个办法使董事会成员成为我的坚强盟友。

在《今日美国》项目上，有4个重要的日子是我必须要与董事会把关系解决好的：

►1979年12月18日，我把投资100万美元进行研发活动的消息告诉了董事会，但并没有采取投票方式。

►1980年10月28日，NN项目的报告提交出来，我在会上对董事们说，必须追加350万美元预算，便于在1981年做出计划和纸型，也没有投票。

►1981年8月25日，市场调查研究报告完成了，纸样也经过彻底讨论，也没有投票。

►1981年12月15日，董事会得到请求，必须为是否启动《今日美国》项目进行投票。

要明白什么时候数选票

如果在头3次会议的任何一次进行投票，董事会也许通过我的提议，但热情不会很高，也不会有适当的理解，更有可能会对那个项目的某些细节予以不成熟的关注。之后，当两三年后项目遇到困难时，他们极有可能拔出塞子，不再支持了。

如果1981年12月，也就是离《今日美国》正式启动之前差不多一年的时候没有进行投票，那么，他们也许会感到自己没有参与公司决策，因此就会发牢骚。与之相反的是，那时他们都参与了投票，很激动，也很热情，感觉自己参与了公司的重要决策，感觉到自己身处事中。

这样一来，不管项目开始的头几年亏损有多么大，也无论批评有多么激烈，他们还都站在“自己的”项目一边，直到它最后成功。

从用汤匙喂食到稳定地给予信息与参与，这两者之间的转换发生在1980年10月28日在雷诺召开的一次例行会议上。

NN项目特别工作者的成员经过6个月的研究后，已经准备写出初步报告了。在会议开始之前，我让每位董事签署了一份不泄露机密的协议。

但是，我对会议内容的重要性进行低调处理，指出所有的调查结果还都只是初步的，而且是内部进行的，以后还必须有相当详细的研究和计划。

NN项目组的4名天才小子拿出来的报告很完整，有幻灯，有卫星草图板，有人口统计学数据，有可能设立的印刷场所的地图，有全国及跨国公司广告客户的支出，还有全国杂志及电视节目的阅读群及收视群的数字。

但是，我告诉那几个小伙子，不要把那些数字转换成《今日美国》潜在的发行量或者广告量，也不要转换成年收入。

对于拿到董事会上所有的宣传材料，我都要亲自指导和审定。等我弄好这一切的时候，让材料面对董事已经不成问题了。

会议之前我对他们说：“只谈概念，不要进行讨论，也不要就细节进行辩论。”

►萨克特是技术方面的怪才，他报告说，卫星技术方面的现状是，我们可以把任何数量的报纸版面从一个地方同时传送到其他任何印刷场所。而且还可以用高质量的彩色印刷，这是《华尔街时报》和《纽约时报》全国版目前都做不到的事情。

►维加是发行方面的街头斗士，他展示了几张地图，显示出加内特公司在至少40个相当大规模的报纸市场上的印刷场所，而印刷场所之间仅有2小时的车程。还可以在其他一些大规模市场上通过潜在的合同形式完成印刷。他指出了50个州里面的10.5万个可能的销售网点。

►汤姆·克雷是读者研究专家，他特别指出了加内特公司的各种报纸近年来进行的读者调查结果。全国各地约4万名读者的抽样调查显示，他们对体育、娱乐和商业新闻的兴趣特别大。对于每晚住在宾馆或汽车旅馆里的175万人，或者每天通过飞机旅行的85万人来说，情形尤其如此。

►克辛格是一位市场专家，他报告说，全国大多数大型广告客户或广告公司都对报纸印刷质量不满。他们的钱主要花在电视和杂志上，因为他们在电视或杂志上可以获得彩色效果。一份报纸如果内容不枯燥，版面不是灰色的，而是新奇和彩色印刷的，假如能够发行到合适的读者手里，那就能够抓住很大一笔钱，他的结论是这样的。

阻止匆忙判断

在接受任何提问之前，我再次强调，这些报告都还只是一些初步的东西。

“这些东西鼓舞人心，值得研究，但是，可能还需要进行至少一年的后续研究，并且要拿出纸样进行检测，然后还要准备一份业务计划书。在一切准备工作就绪之前，我们不会请求各位拿出‘同意’或‘不同意’的意见。”这是我的许诺。

我说，如果明年的工作使我确信可以起草一份五年计划，并且有合适的风险回报率，我才会推荐大家同意《今日美国》项目的启动。

董事会成员认真听，但没有人提出多少问题。大部分人的态度不明朗，一般来说持中立态度，那正好也就是我当时希望看到的情形。

但是，有两种极不相同的反应说明我为什么确定暂时不要进行任何投票表决，也不可使不同意见过早形成。

杰克·利奇迪董事是一位气宇不凡的人，为人行事热情很高，他是由一条由13家报纸构成的斯彼德尔报业链的前任总裁，加内特公司于1977年收购了他的公司。他以前是管发行的高级主管，因此很快就感觉到了潜在读者群。

“只有加内特公司能够这么干。”他容光焕发地说。

韦斯·加拉格尔是美联社以前的总裁，他对此项目却疑心重重。加拉格尔脾气粗暴，说话口无遮拦。他从美联社退休后成为我们公司的董事，后来搬到了加利福尼亚的圣塔巴巴拉。他问：

“我们为什么想再来一份报纸？《洛杉矶时报》或《华尔街日报》目前没有给我的东西，你如何能够提供给我？”

我解释说，这个问题正好就是即将到来的纸型开发和测试所要回答的。

“如果我们能够让人们读到不同的东西，能够抓住100万或者200万读者，那我们推荐这么做。否则，我们就不同意。”

之后，我非正式地对董事会说，我们将在1981年拿出350万美元的预算，完成项目研发阶段的任务，包括确定一个业务计划书。

“我们会把NN项目小组从佛罗里达转移到华盛顿特区，扩大项目小组，并聘请几位公司外的专家。”我说。

我指出，这意味着我们还将把正在进行研究的项目公布出去。12月中旬在华盛顿召开的下次董事会上，我们将宣布这个消息，因为下次会议正好与加内特公司数百名高级主管的年终会议重合。我对各位董事这么说。

“一旦公布消息，我们所有人就应该做好思想准备，迎接来自公司内外的批评意见和怀疑态度。”我警告各位说。

那也可能是对我心目中的速度的一种委婉说法。

有话直说：让董事会知情，让他们与自己步调一致。