一、速度时代的商业想象（5）

对此，《华尔街日报》发表评论说：“确实，快鱼吃慢鱼给中小企业足够的启迪就是在海底世界，大鱼吃小鱼，在看似风平浪静的大海里，却隐藏着与人类世界相同的境遇。海底生物在弱肉强食的竞争下，用以大吃小的方式而获得生存的法则，可是在信息社会的市场竞争中，有时不论大小，快鱼吃慢鱼的事也时有发生。”

海尔集团首席执行官张瑞敏认为，在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；第二个阶段是“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。而在目前的中国，国企之间的兼并却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所”。“死鱼”就根本不能吃。这是中国的国情决定的。

张瑞敏认为，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃“休克鱼”，也就是处于休克状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。张瑞敏所说的“休克鱼”，也就是对具有中国国情的“慢鱼”的更传神称呼。中国市场经济中的“快鱼”海尔，迄今已经进行了近20起兼并案，被收购的这些企业的亏损总额超过5亿元人民币，但是重组之后盘活的资本总额超过15亿元人民币，可以说是吃得其所，吃得其法！（本案例来源：百度百科）

事实上，在金融危机影响下的2008年，寒风习习，但是海尔业绩却一路看涨，其集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%。海尔为什么能够取得如此好的业绩呢？

究其原因就是因为张瑞敏把“吃休克鱼”理论运用于实践。我们来回顾一下海尔的发展历程：1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997@年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣机厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。后来，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

因此，在这个“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，迅速应对市场变化。企业对市场的反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场变化，才能打败强有力的竞争者，从而成为这个行业的“隐形冠军”。