本书导读（4）

●跨国公司(如摩托罗拉、美国运通和微软)的自营部门

●跨国外包企业(如埃森哲、IBM和肯沃基)的下属机构

●离岸软件公司(如塔塔咨询服务公司、Infosys和Wipro)的下属公司

●独立企业，如ITTIAM、EvalueServe和TeleradiologySolutions公司

显然，离岸转移涉及所有这各类企业。不错，一些软件领域的巨无霸也在进入后台办公业务，美国的财富100强企业也纷纷加入这+激情小说股热潮(IBM目前在印度聘用5.3万人，相当于其全球员工总数的17.6%，6并把印度定位成其为“全球整合企业”服务战略的一个支点)，也有为数众多的小型公司专攻各自所擅长的细分市场——市场研究、医疗转录等。还有一些经过角色转换之后的新面孔——例如从通用电气剥离出来的简柏特(从自有部门到独立实体)，以及当纳利父子公司最近收购的OfficeTiger(从独立实体到自有部门)。

目前，这些业务大体上以印度为中心。但是更多的国家正在加入，或者试图加入这离岸服务的游戏。中国和菲律宾已经是重要的离岸转移目的地，而像匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、巴西、南非和毛里求斯这些国家也正在获得一席之地。

这形式各异、位于不同地域的公司，对作为一名经理人的你而言意味着什么？为了建立一个成功的离岸伙伴关系，你如何选择合作伙伴、关注哪些信号？

第5章“变化的技能组合”将探索这一切对你管理和组织公司而言意味着什么。我们从离岸转移是一项实践活动这一事实开始。把作业从一个地点迁移到另一个地点带给企业的既有巨大的挑战也有显著的收益。经理人需要有特定的技能组合才能做好这项工作，这些技能通常与非外包、非离岸的环境下所要求的技能不是一回事。

例如，曾几何时，国际运作能力(语言技能、文化敏感性、对全球商务群体行事方式的理解等)还是锦上添花的事情，如今对于有离岸运作的公司来说已是必备的资源。往日这些技能只是高管层或“国际部”的专利，现在则已深入到有离岸运作的公司的各个部分。在几乎每个层面上，人们需要理解如何跨文化地沟通和管理。他们需要善于预见和管理风险，还需要成为有效的沟通者，方能避开离岸转移通常蕴含的反冲力，或者在这种反冲力已发生时控制其影响或将其销于无形。

与此同时，过硬的IT和工业工程学技能也成为必要——不仅关乎对地处远方的运作进行再造、迁移和管理，也关乎管理一个地理上分隔的运作所必需的IT系统的开发和维护。