引言

与我们经济繁荣相伴随的，是管理思想和管理方式的繁荣。这个繁荣已有25年了。但在汗牛充栋的管理思想和观点中，在实践中，中国企业必须寻找到自己的一套管理方式。在中国，最成功的企业，并不是简单地照搬外国理论；最成功的企业家，恰恰是那些“山沟里”出来的管理者。其实全世界概莫能外。美好目标与愿景，要用大多数人可以接受的语言来描绘，“乌托邦”与人类童话没有本质区别。不同的是，我们知道童话是人类的一个美好梦想，是在梦中，在希望和憧憬中。而“乌托邦”则是在错误的时间、错误的地点用错误的方式来实现这种梦想，结果自然可想而知。诺基亚是靠加工木材起家的芬兰百年企业。1990年前的芬兰诺基亚公司主营业务有两块：一块是木材加工，另一块是橡胶制品的生产。芬兰位于北欧，只有500万人口，本国市场很小，几十年来，诺基亚主要是为前苏联提供橡胶制品。由于市场稳定，所以生产和生活都很好。但是，1990年环境突然发生了改变：苏联解体，诺基亚既有的市场没有了，企业面临着生存问题。当时的董事长感到，企业要生存就必须转型，但这个建议遭到董事会成员的极力反对。在巨大的压力下，董事长最终选择了自杀。新任董事长奥利拉上任后经过调查认为，前任董事长的思路是正确的。他向董事会摊牌：要么这样干，要么我走人。董事会最终同意了奥利拉的意见。诺基亚在奥利拉的带领下迅速出售掉部分木材加工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。到2002年，诺基亚已经是世界排名第一的移动通信供应商了。诺基亚这样的故事中国也有。1992年，中国广东一家靠生产鸡毛掸子起家的羽绒制品企业感到了市场生存的压力：这是个几乎谁都可以做的行当，进入门槛非常低，而且市场容量有限，企业发展受到局限。经过半年的国内外市场调研，企业领导认为出路只有一条：转型。但转型干什么呢?他们看上了当时的高档消费品“微波炉”。但转型是需要成本的。钱从哪里来?他们果断地把还在赢利的羽绒制品厂低价卖掉。八年后，这个靠生产鸡毛掸子起家的企业已经是世界第一的微波炉生产制造商。这就是格兰仕。在市场经济中，环境是在不断变化的，企业如果不适应这种变化，生存将很难为继。因为没有永远的产品，没有不变的市场。企业对市场环境的适应包含四个方面的内容。第一，是企业生产规模的适应，这是讲生产的组织适应。凡是成为热点的地区和行业，往往也就是资金流入最快、最多的地区和行业。这种资金快速增长，带来的直接效用是利润空间的压缩和行业利润率的急剧下降。按照经济学原理，任何一个行业，在市场平均利润下，都存在着一个规模经济问题。也就是说，企业在多大的生产量下，其成本是最低的，生产是最经济的。第二，是产品对市场的适应，也就是讲企业对市场的适应。不同规模的企业的竞争将导致更加有效率的企业产生和有效率企业的生存。第三，是企业组织的适应，是讲企业对环境的适应。即，企业以什么方式参与竞争。TCL总裁李东生先生先用一个“悟”字来形容，他说：“要悟到一个企业在社会中生存必须要适应这个社会的环境，要改变一个社会、一种文化是自不量力的。我们企业的改革一是低调，一是注意规范。我们的改革虽然不能说全部找到了依据，但有一点是可以肯定的：我们不违反任何规定。”第四，是用什么样的方式组织企业，主要是说对企业管理理论的适应。适应，就是在这个相对确定的时间内，用什么方式，怎样去实现企业目标和愿景。我们这里重点探讨后两种适应。在中国著名古典小说《西游记》中，唐僧一行历尽“九九八十一难”终于来到西天。但让师徒没想到的是，罗汉阿难、伽叶递给他们的却是一部白纸：无字真经。猪八戒说：无字的我们看不懂，还是有字的好。实际上这是我们民族心理上的一个痼疾：需要一个“有字”、放之四海而皆准的理论，以指导我们的行为。为此，我们甚至不怕历尽千辛万苦、千难万险。但事实上这几乎不可能。当你非常虔诚地寻觅到所谓“真经”的时候，却发现并不好用，并不适合你，甚至还会把你引入歧途。整个20世纪，中国人都在为两个“洋师傅”打架：走计划经济的社会主义，还是搞市场经济的“资本主义”。我们力图从两个“洋师傅”的教科书中得到一条适合我们自己的通衢大道，但总是事与愿违。为此，我们甚至付出沉重的代价。最终找到现在这条路，还是自己摸索出来的。于是我们明白了最好的经书，恐怕是“无字真经”的道理。这不仅是因为管理本身就是一种没有终结答案可寻的理论，还因为，没有什么一旦获得就可以保证放之四海而皆准，更没有完美有效的公式或方法。中国企业二十余年的成长道路也是最好的例证。如果按西方企业管理和企业家成长理论，由于我们一直缺乏西方二百余年来建立起来的完善的社会经济制度，以及我们缺乏新基督教文化的支持，中国不可能产生企业家、不可能产生所谓“真正市场意义的企业”。但是，在中国这样的制度环境下，中国不仅拥有了“当今世界殊”的“中国制造”，而且也产生了很多让世界刮目的企业和企业家。他们表现出不比西方企业家稍逊风骚的企业家才能，他们所带领的企业也表现了不比欧美企业差的竞争活力。2003年8月，美国《华盛顿邮报》、《波士顿全球报》，甚至在《国会论坛》上都纷纷载文，说“中国远洋运输(集团)总公司，是中国自由市场的一个成功范例”。而同是上述媒体，仅仅在三年前，对中远的形象还是攻击言论。如“扰乱美国海运市场秩序”、是“国家垄断”等等。而这些变化，完全是由于企业领导层带领企业按照美国的方式，进行美国市场运作的结果。中国许多企业很难走出国门的一个重要问题，是按照我们走国内的思维方式运作国际市场，这肯定要失败。海尔集团1999年开始进入中东市场，他们按国内做法，大打品牌战，结果遭到很大损失。根本原因是，在中东这个伊斯兰教占绝对核心文化的地区，对海尔商标上两个不穿衣服的“小孩”从心底的排斥，认为是邪恶。联想控股董事局主席柳传志先生2002年说：要是在美国，我做不了这么大，美国人在中国也不会做这么大的一个联想。1999年，牛根生从当时中国位列前茅的乳业集团伊利被“扫地”出门，凭1000万元创办蒙牛乳业。今天，许多人被他的财富神话折服的时候，忽视了一个重要细节!牛根生创办企业的同时，创立了蒙牛乳业党委，并请了专职党委书记。这有点儿类似《杜鹃山》中的主角雷钢——抢一个**员当党代表。实践证明，这是他的高明之举。我们抛开他本人是**员不说，在一个**执政的国度中，离开了**的领导，你肯定将一事无成。与这个例子相同的还有可举出正泰集团，董事长本人不是党员，但他却请了个党委书记。这是更大的一种适应。企业的生存是理论问题，更是实践问题，而且最终还是个实践的问题。这个实践，是在一定环境中的实践。一位美国人写了一本书《影响人类发展的75部管理著作》。翻读这部书，我们发现，其中65部是对某个单个企业管理实践的抽象总结，甚至就是描述。生存是需要环境的，但作为个体不可能彻底改变环境，个体的生存需要对环境的适应。