二 没有最好的，只有最适合的

自然界有个规律叫

“适者生存，适者发展”，这个规律对人类所有组织来说都是适用的。1997年，英国现任首相布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选后，不断有人问布莱尔这样一个问题：为什么在一代人的时间里英国工党一直在野？

布莱尔则总是用一句话回答：“很简单，世界变了，而工党没变。”20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的

“大规模生产模式”横扫全球。为学习

“规模经济”的真谛，全世界的企业家朝圣样汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带回自己的国家。

那真是一个

“大规模生产模式”放之四海而皆准的时代。就是在这样的情况下，丰田汽车与创始人丰田英二也来到底特律。

与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模生产模式”不适用于日本，福特的生产体制还有改进的可能。

丰田英二和在生产制造方面富有才华的大野耐一创造了

“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的

“做实时化企业”、

“加强供应链管理”、

“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的

“精益生产模式”。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。

正是这种改变了的

“福特模式”，使丰田汽车行销全球。今天，丰田与福特已是两家难分伯仲的企业了。

在我们的企业家队伍中有种不好的现象

“崇洋”，而且是非常盲目的。这两年，许多企业家甚至把《杰克?韦尔奇传》和《谁说大家不能跳舞》(IBM前总裁郭士纳传记)当成教科书来读，用他们的

“招”来治自己企业的

“本”。结果自然可知。现代企业本质上是人类经济活动中的一种组织形态。

现代企业管理一百年来每个突破性理论的出现，一方面是企业管理实践的总结，另一方面又必然会指导造就出具有代表性的

“企业王国”。企业管理理论的使命就是如何使企业更好地生存，更有竞争力地发展。

我甚至以为，现代企业管理的百年发展史，就是研究企业如何适应环境、适应消费者，不断调整自己，以达到更好生存发展的历史。

1911年泰勒提出了科学管理，随后有了福特汽车的流水线，使美国汽车成本下降到每台500美元以下，对整个汽车工业起到了很大的推动作用。

企业管理本质上也是一种文化。如果说基督教文化中的新教理论奠定了欧美资本主义精神和物质的世界，我们看到，受儒家文化和佛教文化影响的日本企业，同样也曾引领世界经济潮流。

20世纪80年代，全世界都在推行日本的全面质量管理，因为它把原来的

“X”理论——

“人之初性本恶”，变成

“Y”理论——

“人之初性本善”。日本企业的团队精神和全面质量管理风靡世界。市场经济的法则之一，是资源的市场化配置。

这种配置，是资源从效率低、没有效率的地方向高效率和能产生效率的地方流动。

社会资源的这种流动造成了企业的兴盛或死亡，从这个角度来说，企业的死亡是市场资源优化配置的方式。

但这就如同人类生命一样，死亡是必然的，这是生命新陈代谢的自然法则。

但生命的平均寿命与预期，则是生命质量和文明的标志。任何企业都希望生存，但企业是需要在成长中生存的，这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。

由于企业是个生存于社会环境之中的组织，“做大(企业规模)”和

“做强(企业竞争力)”是企业目标的外在形式，但绝不应该成为企业成长的终极目标。

这种一方面具有需求，另一方面又具有可能的现象，构成了矛盾的两面体。

因为在实践中，世界上最终生存下来的企业既不是最

“大”的企业，更不是所谓最

“强”的企业，而是那些

“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上，企业的

“大”与

“强”是相对的，适应则是绝对的。企业组织形态的发展，是人类与自然相互适应的工业化生产的过程。

与这种过程伴生的，是企业管理理论的产生与发展。但在一百余年中，没有一种理论可以解决企业成长中所有的问题，没有一种理论是所谓

“放之四海而皆准”的。倒是企业管理的实践，却一直在不断探索、不断创新。

这应了德国哲学家黑格尔的一句名言：生命之树常青，理论是灰色的。

这也告诉我们，世界上成功的管理经验和理论，没有一种可以完全解决中国企业的问题。

海尔的张瑞敏说：“日本、美国的管理方法要学习，但在实践中不能照搬，因为它们和中国的现状不一样。这就需要你自己不断去探索，去发展，去改造。”我们再来看看什么是格兰仕发展中的

“合适就是最好”的模式。格兰仕是个真正土生土长的民营企业，从弱小到强大，没有政府的补贴和优惠政策，经营者对资本彻底负责。

格兰仕是个真正国际化经营的跨国公司，主导产品占全球市场35%的份额，与全球一百多家跨国公司达成合作；是真正超速发展的经营模式，主导产品三年做到全国第一名(70%的市场份额)，六年做到全球第一名；是真正持续增长的绩优企业，按照国际标准，“持续增长”指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报(包括股票价值和股息收入)高于资金成本。

格兰仕的前身桂洲羽绒制品厂是一家乡镇企业，主要业务是洗涤鹅鸭羽毛，供外销单位出口。

1982年，梁庆德与港商及广东省畜产品进出口公司合资兴建华南毛纺厂，1983年建成投产，年产量3000吨。

1984年桂洲羽绒厂扩建为年产水洗羽绒600吨、产值达3000万元的大厂。

1985年至1986年，又先后与港商合资建成华丽服装公司，与美国商人合资建立华美实业公司，生产的羽绒被和服装直接出口。

1988年成立桂洲畜产品企业(集团)公司。1989年与港方合资建成桂洲毛纺有限公司，1991年中外合资华诚染整厂有限公司建成投产。

同时格兰仕牌羽绒被、羽绒服装进入国内市场。1992年，格兰仕羽绒制品的销售收入为3000万元，整个企业的产值达18亿元。

1992年6月桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司。

1991年，梁庆德先生在其羽绒制品在国内市场打开销路之时，看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限，于是决定寻找新的突破口，为此进行了一年多的市场调研。

经过调查他发现，在当时众多的家电产品中，惟有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非常有限(约为50万台)。

而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品，使用率很低。绝大多数人没有接受该产品，只当成可有可无的摆设，有些人根本没有听说过，加上价格较贵，因此，许多行家当时并不看好该产品。

但经过仔细的分析，梁先生决定卖掉羽绒生产线引进微波炉生产线。严格地说，十年前格兰仕是跨行业

“转身”，而不是多元化，现在是走专业化的集成之路。更重要的是，格兰仕将自己的

“转身”，放到了世界产业链中去考虑。第一次，梁庆德敏锐地抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机。

第二次，20世纪90年代初，世界家电产业供应链网络开始向中国转移，不起眼的微波炉也在这次大行情中寻找栖身之地。

大量

“拿来”国外生产线。当国内企业为没有核心技术而苦恼时，格兰仕大胆提出要做

“世界工厂”，将战略目标锁定在低附加值的长线型、成熟性产业，并迅猛做大、做强的战略规则。

在欧美等发达国家，由于其劳动力成本高，要生产微波炉等低附加值产品，利润极低。

格兰仕便充分利用中国内地劳动力成本低的优势，大量

“拿来”国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全球微波炉超级

“巨无霸”。我的朋友、《人民日报》经济记者朱建红称：“格兰仕的实践，本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道，尽管这肯定不是惟一的出路模式。此乃格兰仕之最大价值所在，甚至称它为开放的中国产业经济做出了历史贡献也不过分。”