财务止血(3)

我开始告诉客户和员工们，IBM将保持完整。我记得，我的这一决策在高级经理团队中产生了复杂的反响—那些认为这样做就等于是使公司得救的人感到十分的高兴，而那些将公司分立看成是自己可以从“泰坦尼克号”上脱身并乘上救生船的人，则感到万分沮丧。改变我们的经济模式那个夏天第二个重项决策就是重建IBM的基本经济结构。在听上去有点夸大其词的公司发展指导方针看来，带来利润的业务是一个相对简单的系统。你必须以一个可以接受的价格来销售产品，从而带来利润；你必须在这些销售量的基础上获得一个好的毛利润；你必须节约自己的开支，但又必须在销售、研究和开发、建设厂房和购置设备、可持续性财务控制、开发和运营广告等诸多方面进行投资。如果年收入、毛利润以及开支之间都能够相互衔接得很好，那么利润就会增长，还会出现正向现金流量。不幸的是，IBM上述各个因素之间并没有衔接好：IBM的年收入增长缓慢，因为公司主要就是依靠主机业务赚取利润，而主机业务的销售量却一直下滑；公司的毛利润也在飞速下滑，因为我们不得不降低主机的价格以获得竞争力；惟一使公司这条大船稳定下来的办法就是，确保开支以高于毛利润下滑的速度下降。开支成为一个关键问题。经过数月努力，首席财务官吉里·约克以及他的团队终于确定了IBM的开支-年收入比率—也就是，产生1美元的年收入，需要多少美分的开支，这个比率远远超出了我们的竞争对手：平均来说，我们的竞争对手一般是花上31美分就能带来1美元的年收入，而我们则要花上42美分才能获得1美元的年收入。当我们将这些数据用乘法计算以便得出总的年收入时，我们发现：我们存在着70亿美元的开支问题！既然将主机重新定位为一个长期的挑战性业务项目，我们还必须同时降低主机的价格以及由此而引发的毛利润的下降，那么，惟一能够拯救公司的方法—至少在短期内能够拯救公司，就是大规模地削减不具有竞争力的开支。因此，我们做出了两项重要的财务决策：第一，把分给股东的年底分红减半：从每股美元下调到每股1美元；第二，削减开支89亿美元。不幸的是，第二项决策意味着我们将不得不裁员万人，这是继1992年约翰·埃克斯裁员万人之后的又一次IBM大裁员。这也意味着，给很多人带来痛苦，犹如雪上加霜。但是，为了生存，我们别无选择。再造商业模式早期所采取的这些节约开支的做法，对于维系IBM的生存固然必不可少，但我知道，这还远远不足以打造一个充满活力、发展的和成功的公司。为了实现后一个目标，我们还需要对IBM几乎所有臃肿的业务流程进行彻底改造。因此，1993年，我们开始实施一个巨大的再造项目—后来变成了IBM这个全球公司最大的再造项目，至少也是最大的再造项目之一。它持续了10年之久，随着项目的不断拓展，IBM内部几乎所有的管理流程都发生了变化。再造是艰难、枯燥和痛苦的。当时我的一位高级经理说道：“再造就像是在你的头上点火，然后再用一根大棒灭火。”但是IBM的确需要一场自上而下的全面业务流程再造。杰里·约克领导了这场再造。通过指明一些明显的浪费现象，他仅仅在当年就从我们的开支中削减了28亿美元。然而，对于那些并不明显的地方，整个再造做起来就显得十分艰巨和困难了。公司臃肿而缺乏效率，所以绝对需要自上而下地裁减冗员。我们正在运转中的库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，都在不同程度上属于老主机时代的变种，当时为了迎合24个独立事业部机制的需要，对这些系统又做了大大小小的修改。今天，IBM只有一个首席信息官，但在当时，IBM却有128个（确切数字）拥有首席信息官头衔的人—他们都负责管理自己的系统装置和为自己生产的应用软件准备设备基金。结果就是，这种业务流程相当于是19世纪的铁路系统—拥有不同的铁轨、不同的标准以及不同的铁路所有的车辆分类方法。当一个财务问题需要好几个事业部联合起来予以解决时，我们却没有一个共同的方式来讨论。因为那时，我们一共有266个不同的总分类账户。有一次，人力资源部的人员真是气极了，因为他们发现，在公司某一个事业部被解雇的人，却在另外一个事业部得到了聘用。针对公司内部所存在的这些问题，我们采取的方法就是发动全面进攻，而不是循序渐进地推进再造计划。在任何一个特定的时间里，都会有60多个重大再造项目同时进行—还有数百个是在独立的单位和事业部里开展的。大部分再造工程都集中在11个领域。前6个我们称之为核心启动领域，意思是指这些业务领域大多是与公司外部世界相关。它们分别是：硬件开发、软件开发（后来，这两个单位合并成产品开发部）、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务。其余5个则主要关注的是公司内部流程问题，我们把它们叫做启动项目。它们分别是：人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术（最后一个是一个令人奇怪的领域，至少乍看起来是这样的）。