财务止血(4)

当我来到IBM公司的时候，我并没有太自以为是。但我的确是以为自己发现了一个世界上最优秀的公司内部信息技术系统。最令我震惊的是：每年，我们仅在这一个领域中就花费了40亿美元，我们还是得不到我们所希望得到的、能够帮助我们开拓业务的基本信息。这是一个陈旧过时的系统，无力为大家的信息沟通提供服务。我们拥有数百个数据中心和遍布全世界的网络。但是，它们中的大部分都被闲置着或没有得到充分有效的利用。到1995年底，我们就已经从信息技术系统节约了20亿美元的开支。我们将155个数据中心削减为16个，还将31个固定的内部交流网络削减为1个。不动产是一个特别庞大的项目。IBM在美国的不动产和基建部门的规模已经十分庞大，以至都可以单独成立一个公司了。20世纪90年代，该事业部就已经聘用了240名员工。我们已经拥有数千万平方米、位于市中心的高档办公大楼，这些建筑都是IBM于20世纪70年代以及80年代鼎盛时期建设的。在美国几乎所有的大城市里，你不愁看不到至少一幢大型的IBM大楼。美国以外的海外市场亦是如此。然而，到了20世纪90年代，许多房地产设施都未被充分利用，或者被租了出去。同时，我们还在曼哈顿中心办公大楼租用了一整层用于产品介绍，租金是每年100万美元。我们出售3000多平方公里没有得到开发的土地，还出售了一些不需要的一级不动产—例如位于亚特兰大那座最高的大楼。从外部聘用供应商并将该部门的全职人员裁减为42名，并在公司位于纽约韦斯特切斯特的总部附近，将21个公司办公地点压缩为5个。从1994~1998年，从不动产项目再造中节省出来的资金总额就高达95亿美元。自从再造工程开始以来，我们已经总共节省了120亿美元了。硬件开发的时间也从过去的4年，下降到现在的16个月—有些产品的开发时间还要更短。我们将产品交付及时率从1995年的30%，提高到2001年的95%，采购运输成本则下降了8000万美元，消除坏账6亿美元，销售成本下降了亿美元，以及材料成本下降了将近150亿美元。筹集资金那年夏天，我们大刀阔斧实施的第4个行动计划，就是出售非生产性的资产并筹集资金。只有很少人知道1993年IBM面临着多么巨大的流动资金短缺危险状况。面对这种危险状况，我们是否申请破产都还是一个谜。同时，公司尚有一些资产可以出售以帮助公司渡过流动资金短缺的难关。但问题是：是否可以“在公司进入现金流量缩水，而公司的债权人又不再愿意给予支持和合作”这个可怕的恶性循环之前，将这些资产销售出去呢？杰里·约克以及他的团队于1993年秋天着手出售那些对于公司已经不再有必要的所有资产。我们卖了公司在纽约的总部大楼。我们过去还曾在公司培训中心投入太多的资金—在那个培训中心，每年我们要养活和安置数千名员工。1993年，我们在阿蒙克总部附近大约1小时车程的地区，有4个单独的办公区，其中有一个—以前曾是古根海姆位于长岛黄金海岸的家，就几乎被IBM的人力资源部单独占用了。头10年里，IBM还收集了大量重要的精美艺术品，这些艺术品都放置在存储箱中，谁也看不到。其中有一些会偶尔拿出来在IBM的公共展览馆（位于曼哈顿第57大街的IBM大楼中）展示一下，还有专门的展览馆管理员以及其他专职员工负责管理这些收藏品。1995年，这些收藏品中的一部分在索斯比拍卖行进行拍卖，所得收入是3100万美元。不幸的是，这一拍卖活动受到众多艺术界人士的指责。出于某种原因，这些艺术界人士认为，IBM可以裁减员工并让他们失业回家，但却必须将这些绘画等艺术品存放在IBM位于纽约的展览馆中以备偶尔拿出来供人们参观鉴赏。或许在第一年里，我们采取的最大出售活动，就是出售IBM的“联邦系统公司”，该部门主要是为美国政府上项目。我们利用当时美国政府热衷于对工业实施保护政策之机，同时也有许多买主愿意出高价增大他们的凝聚力之机，将该部门全部出售了。要知道，IBM的“联邦系统公司”是一个有着辉煌历史的公司，它在各种有关国家安全和空间计划方面都有重要的技术突破。然而，它同时也是一个永久性的低利润业务领域，因为我们从来没有成功地将这个高投入的业务领域纳入到商业营运中来。劳拉公司（Loral）以15亿美元的价格于1994年1月将“联邦系统公司”买走了。这个出售非生产性资产的计划持续进行了好几年，到了1995年和1996年，公司筹集资金的任务已经完成得差不多了。然而，随着时间的流逝，我们还需要另外一个原因—突出重点（我将在下文具体介绍这方面的问题），而对公司实行精简政策。关于远景规划在扭转公司颓势方面，我有很多经历，其中首先学会的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么要这样做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地部分解决一个问题，总会带来负面效应。我相信，最好的办法应该是，迅速地将问题置于脑后，继续前进。