外企的困惑，私企的茫然(2)

私企老总最关心的是企业管理层的忠诚与安定，最担心的是企业内部形成帮派，如果他不能控制，那么这个帮派一走企业就垮了。这样的担心有它的合理性，但是如果因为这个因素而不建立团队，没有健全的机制，全部靠老总一人把持，当企业面临市场经济和竞争时就会垮台。可以说薪酬的高低不是挽留员工的决定因素，但确是重要因素。如果一个主管所拿的薪酬低于市场价，那么要么是这个职员能力不够，要么是能力强而企业没付出等价的薪酬，企业最终会失去他。冲击二：制度不健全宁唯亲不任人在市场还没有完全成熟时，管理不是当务之急，但是当整个市场成熟后，客户对厂商的品牌、信誉、服务以及产品性能和质量，都有更高的要求。而当今急功近利的环境中，这点通常被生产者所忽视，原因是不自律，以及没有健全的企业制度制约。企业创业初期的亲人哥儿们团队会变成进一步前进的障碍，原先的简单粗放式的管理将不能支撑企业的继续前进。冲击三：缺乏严谨的战略思考20世纪90年代起家的许多厂家，因为开发了好产品而创业，靠好的商机一下打开市场，努力和幸运的成分都有。然而，正是因为很多人是半道出家，昔日的背景与经验对目前的产业完全用不上。比如，卖煤的与卖医疗器械的，从事纺织的与从事食品业的，因行业不同管理方式不同，如果经营和思维方式不做调整，没有规划、没有远见、无策略地发展，企业早晚会出问题。但是，即使对许多中国著名的私企老总讲长期战略方案，他们也都听不进去。不说10年，甚至3年对他们来说都太长了，他们更多考虑的是短期效益。管理上，更是老总决定一切。比如，周传毅想要有组织、有计划、有步骤地推进企业发展就非常难。原本约定好的会议、计划或者协议，往往因为老总突然有别的事情，或者仅仅因为习惯性地忘却而无法执行。冲击四：老板文化的围城中国的大多企业文化往往是企业当初的创始人建立的，可以说中国私人企业文化太多是老板文化，它对企业初期发展起到过至关重要的作用。但是，如果这个文化本来就有缺陷、不健全，不再适应市场发展，这就会是企业走入低谷的根源。文化是可以更新、不断完善的，如果企业文化变成绝对的老板文化，再变成绝对的个人崇拜文化，老板变成企业的神，这个企业内部就没有人再敢挑战，没有挑战，就没有发展。如果虚伪笼罩着企业，后果可想而知。同时，这种文化排斥外来文化，特别是高级人才的到来，就很难做到水乳交融。在这样的企业里，一个非常好的计划根本不能实施，也许就是因为提出计划者没有说：“这个计划是按照老板的意思……”而把它说成了是自己的建议。如果企业没有一种大多数人认同的文化，很难成功。冲击五：企业炒作的成分大于纯经营成分当今中国的企业虚张声势、夸大其词的太多，无非是充分利用国家的政策支持和关系，取得企业的“营业外收入”。有时确实是不要白不要，你不要别人也会要，这一点也无可厚非。但如果企业将这当成主要收入而自欺欺人地认为企业形势大好而放弃了正道经营，那就大错特错了！谈到企业成功的秘诀，刘光说：“10年前，人们都很规矩。后来大家都变得狡猾了，不再遵守规矩。这时谁最讲诚信，谁就赢了。”中国这十几年的发展，可以分成3个阶段。第一个阶段：大胆经济。谁敢先下海做买卖，敢骗，就成。那时的俗语是：卖茶鸡蛋的比研究导弹的赚钱。第二个阶段：流氓经济。谁有能力，谁敢承包工程，敢空手套白狼，敢向银行贷款，谁就能最先淘到第一桶金，所有原始积累都是灰色调。第三个阶段：相对规范的市场经济，也就是当今的中国企业。两手都要硬：“一只手在找支持，另一只手把企业做好，正道经营，一个都不能少！”这也是这么多老总来学习EMBA的原因吧，也是企业发展到一定阶段的迫切需要。此时的周传毅还是很忙，对于下一步的发展他有所保留，但我从他的话语里的确没有看到失败的沮丧，更多的是迈出下一步的乐观和自信，用他自己的话说：“终于有自己的时间可以选择一个新的起跑点……在一个高山脚下开始了新的攀登。”