个案：归国MBA史冬梅(1)

史冬梅的职务史冬梅在壳牌中国公司担任内部审计经理职务。内部审计对国内来说，是一个非常新的领域和理念，常常被误会为财务管理。事实上，它是一种公司内部的风险管理制度。在许多跨国公司，这是一类很重要的职务，但在中国，可能只有壳牌公司设立了内部审计。壳牌的管理有一个标准的内部风险管理制度。一个油站爆炸，带来的损失是巨大的，所以壳牌对风险管理投资很大——养一个内审部成本其实很高。内部审计在公司的位置很特殊，因为它属于公司中非常高的管理层，所以好多时候在经历、经验等方面要求很高。一般在国际公司都是外国人做这个职位，史冬梅是第一个本地化的。她的前任是老外，接任她的也是老外。史冬梅对自己的职业很满意。她每年都要跟老板讨论自己的职业目标，要想达到目标自己欠缺哪些能力，应该怎么弥补差距……她的个人计划是在一个大公司做高级财务管理工作。史冬梅的经历史冬梅的第一份工作，是在政府部门当翻译。史冬梅原来的单位是北京科委，毕业的时候刚21岁，正赶上进外企热，好多同学都去了外航什么的，为了去外企，当秘书都可以。史冬梅的父母比较正统，所以选择了科委。史冬梅去科委的时候碰上科委青黄不接，没有太多的年轻血液进政府，没有很好的科技翻译。她刚好补了这个缺。当时史冬梅所在的部门就只有她一个人会外语，所有的项目都是她来做翻译，那几年跑了很多国家。做的是不同的项目，做多了就发现，虽然项目不同，但在管理理念上都是一样的，像做石油和医药，看起来不一样，但是它们的生产环节都需要很多的质量控制和很好的监督机制，需要不断更新。这段工作经历对史冬梅非常有用！首先，她熟悉了各个领域。她跟以色列做过农业项目，跟肯尼亚做过医药，另外还做过新型建筑材料、风险投资等等。当时的太平洋风险投资是北京第一个风险投资公司，是跟IDG合作的，翻译和谈判都是史冬梅。另一方面，她接触了很多人。对于年轻人来讲，见识是最重要的。她见的人都是很高层的，他们的很多理念对史冬梅冲击很大。后来史冬梅代表壳牌跟中方谈比较大的项目，与同事一比，发现自己比他们要强得多。因为他们一直在外国公司做，没有自己那么多的经验，没有那么大的接触面，不知道谈大规模的项目应该是什么样的步骤，主要的难点会在什么地方。而史冬梅在政府部门工作时，就已经学到如何跟领导打交道。中国员工很怕跟高层作阐述，但是史冬梅曾经做过高层领导的翻译，所以不那么胆怯。史冬梅的能力史冬梅认为，最重要的工作能力是在面对一个新项目时，如何找到它的难点和解决方法。在跟非洲国家合作时，面对的最大困难是如何管理不确定因素。一个项目从技术合作、技术访问到后来的技术销售，可能需要2-3年时间，跨越的时间很长。但非洲很特殊，最不稳定的是政治因素，也许在这2-3年里，一个国家己经换了好几个领导人，合作伙伴也换了两三个；也许你的上一个合作伙伴是这个族的人，很快又变成了另一个族的人，而这个族可能是上一个族的死对头——非洲族与族之间的矛盾是很激烈的。这时候需要管理的就是，不管合作对象怎么变，都要把这些人永远团结到项目的周围。再举一个例子，和芬兰进行齿科项目的合作。芬兰人对专业是很注重的，他们务实、讲利益。这时，主要精力要放在项目本身的效益而不是人上。你的工作重点就是要让对方相信这个项目是双方互惠的。从对方那儿拿东西，要怎么拿才能付出最少或者最合理是一个关键。再比如跟德国人合作，可以学到最严谨的谈判方法。跟德国谈涂料合作的时候，一谈谈到凌晨三四点。史冬梅跟对方负责人一直改、改、改，哪怕是一个无伤大雅的意向。现在再有这样严谨的谈判，她一点都不会害怕。德国人很严谨，他们对时间的管理是非常厉害的，他说在什么时候完成就什么时候完成，绝不会拖延。史冬梅跟德国人学会了管理时间。选择MBA既然在政府部门做得不错，收获也很多，为什么要去念MBA呢？史冬梅认为，工作中学来的这些东西当时未必能在理论上认识得到，很多领域的东西都不清楚。政府没有提供学习专业知识的机会，都是自己摸索。从最初谈判到申请资金，再管理一些资金，像东南亚的一些项目资金都是她来管的。这使她动脑筋：应该怎样管理这些资金？这全是一个自觉自学的过程。后来觉得自己的知识有欠缺，缺乏理论性和系统性。在科技部门工作了5年后，她决定去读MBA。史冬梅是1997年念的MBA，那时已经28岁。选择英国的克兰菲尔德也有岁数的原因，因为这个学校提供一年制的MBA，其他学校一般是两年制。史冬梅1998年就回来了。自我评点我分析能力很好，对数字很敏感，逻辑思维能力比较强。我想我做高层管理或者战略会非常好，在这方面，我有条件。MBA是最好的实现这一目标的方法。如果我要做新闻业，肯定不会去读MBA。中国人有个误区，什么东西热就追什么，其实还是要看自己的方向，将来想做什么。