米粉店能更大吗？(2)

数十年来吉百利公司（Cadbury）同样愿意花费巨额资金保证它的品牌不断长大，这包括20世纪90年代初投资580万英镑建造的“吉百利世界”主题公园。该公司在1996年成为英国年度最值得尊敬的公司。还有一家公司需要提到，那就是荷兰零售商阿霍德公司（RoyalAhold）。2003年初，这家公司很不幸地因为涉及5亿美元的虚假利润问题，而成为“欧洲安然”。这家荷兰公司从一家“只卖小食品的小作坊”起步，如今在27个国家拥有9000家商店。2000年它的27万名雇员为公司带来了606亿美元的收入，在《财富》全球500强中排名第58位（排在雀巢公司前一位）。该公司还是惟一一家成功进入美国的外国零售商。并不能因为“假账问题”就认为阿霍德公司不是一家“长大经营”的公司，只是它后期没有正确掌握“不断长大”的商业原理（我们会在本书后面的章节中对此作进一步分析）。对于以上长大的公司来说，无论是创立者还是继往开来的管理者，可能没有谁愿意把公司原封不动地延续下去，他们需要的是将公司不断扩充下去，管理者有充分的责任让公司获得长大的空间、长大的激情、长大的资源、长大的能量，因为长大会让这些公司真正地获得预期的影响力。这种希望把“米粉店”做得越来越大的“长大**”，在中国的民营公司里面已经开始出现，并且有些公司的确把“米粉店”做大了。浙江的均瑶集团去年保持了330％的增长速度。这家公司自20世纪80年代创立以来，最初只经营牛奶生意。1991年，公司创立者做出了忽发奇想式的跨越，承包了长沙—温州的飞机航线，紧接着又相继包下全国50多个地方200多次的支线航班，成立了中国第一家私人包机公司。1996年公司还开通温州—香港的航线。如今，这家公司并没有抛弃牛奶生意，但是不断扩张到别的领域，它参股了武汉航空公司，并且计划收购三峡机场，航空运输很快会成为这家公司的主业。同样，在浙江的娃哈哈集团，在1987年创立时只有3个员工和14万元贷款，初期专为儿童生产保健食品，后来逐步扩张到饮料、食品领域，去年它又开始投资儿童服装公司。目前，该公司的销售收入已经超过60亿元，是中国最著名的儿童食品公司之一。也有很多公司把关于长大的商业原理理解成野心、巨额的收入、超大的规模或者飞快的速度，事实并非如此，野心可能会使公司失去“管理理智”。20世纪90年代初，三株公司靠200元起步，从卖豆芽开始，拓展到承包糕点厂和商店的规模。几年后公司突然进入生物保健品领域，推出了名为“三株口服液”的产品，并疯狂地向全中国推销该产品，组织了类似于中国邮政一般庞杂的销售网络，只用两年，其销售收入就达到80亿元，但是很快这个公司走向了毁灭，我们会在书中其他章节阐述其倒下的原因。这恰恰就是问题中很有意思的地方：长大是一个复杂的公司管理问题。因此，“米粉店”该不该长大？米粉店能不能长大？米粉店如何长大？米粉店如何不断长大？……这些都包含完全不同的商业原理。对许多管理者来说，堆积这些枯燥的公司发展史可能并无益处（请注意：我们列举的这些公司全部是从经营小食品起步的），但是这些全球工商界最活跃的公司，至今不断思考的一个核心问题却和百年前没有多少区别：公司如何不断长大？过去的实践管理经验和经营之道已经让这些公司快速长大，但是这些公司里没有一家愿意就此打住，开始“延续经营”。它们仍然要不断长大，这就像辉瑞制药公司（Pfizer），它已经是每年可以销售300多亿美元药品的庞大公司了，为什么依然冒着巨大的风险，花费600亿美元巨额资金收购法玛西亚公司（Pharmacia）？惠普公司已经是全球除了IBM之外最庞大的IT公司了，它为什么还要冲破重重阻力，耗资250亿美元收购和它有众多重叠业务的康柏电脑公司呢？我们与人交流过，在中庸保守的管理思想盛行的中国，提倡长大，反对延续，是否最终会成为谬论。因为几年来，我们遇到众多的公司管理者，他们对于那种“几年后让公司成为全球最XX”的经营信念向来不屑一顾。他们倡导“延续经营”的理念，比如出一道选择题：如果执行A战略的结果可能得30分，但是也可能得100分，执行B战略的结果肯定得60分，大多的管理者会选择B战略，因为“延续经营”的信念通常意味着把风险降到最低。一个大公司的管理者给出了一个值得思考的答案：少得30分可能只退一步，但是多得40分则可能跳上一级。B战略当然没有什么重大错误，但是我们始终想知道：什么精神指导下的战略才是真正决定公司命运的战略，什么样的经营信念才能让公司走得更远。