塔内的微观变革(3)

致力于精简塔腰而取得成功的公司不计其数。宝洁公司在20世纪80年代增长率创下历史新低，剧烈的组织重整由此展开：关闭了全球1/5的制造厂，减少了12％的员工，耗资15亿美元。管理阶层大量减少，工作流程开始简化，结果呢？几乎所有美国市场的宝洁产品价格都下降12％以上，美国境内及海外市场的业绩与获利率随之上扬。强生公司（Johnson&Johnson）则向来保持精简的塔腰。这家庞大的卫生保健品公司，最初一直把塔腰组织层次的规模控制在250名员工以内，而且每个层次拥有独立的管理机构。直到强生公司的年收入超过10亿美元后，公司才允许塔腰组织层的规模超过250名员工，一旦过于庞大时，公司就又会把它分拆或者整合。戴尔公司的塔腰组织也比较简单，整个组织由3家公司构成，即戴尔电脑公司、戴尔风险投资和戴尔金融服务公司（MSDCapital）。戴尔电脑公司在全球除了6家工厂和两家研发中心之外，其余就是遍布世界保持合同关系的代工厂商、物流服务商等。无论是在战略层面还是在经营层面，戴尔电脑公司都没有大动干戈的构想，仍然保持一个简单的组织层次。但是这个简单的组织背后却蕴涵着野心：全球最大最赚钱的IT产品供货商，一个更商业化的公司！我们也见过很多对塔腰臃肿视而不见的管理者，而有一家中国公司更努力让公司的塔腰臃肿无比，它的结果如何呢？这家公司迅速在几年间经历了从0—80亿，然后再从80—0的商业游戏。它就是几年前疯狂销售口服液的三株公司。该公司只用几年时间，就迅速建立了比中国邮政网络还复杂的销售组织，塔尖由不到200人增加到2000人，塔腰则完全陷入无管理秩序的状态，总公司根本不知道如何衡量子公司的销售业绩，更无法监督。这个疯狂的公司最终宣布破产。管理者们！千万不要误以为塔尖、塔腰比塔底更加重要。谁都知道根基是公司建筑的要害。事实上，大公司如果出现问题，往往是从塔底开始。经常有大公司的CEO对我们说：我们的决策非常及时，战略也非常完美，但是为什么我们却失败了呢？赶紧到塔底寻找答案吧。执行出现问题了吗？协调出现问题了吗？反馈出现问题了吗？事实上，你的公司有什么样的塔底，直接决定公司塔尖组织的决策和创造，也直接决定塔腰组织的谋略以及采取什么样的制度。受到军队的启发，斯隆把公司的管理人员分为统一指挥和现场实施两大类（前者在总部指挥、后者负责现场生产）。这是在19世纪的大型铁路管理中就已经形成了的一种体制。德鲁克则认为，现代军队尤其是普鲁士军队，也发明了这种组织形式。许多原则是在一些工业企业中同时发展起来的。斯隆在通用汽车公司创立了多部门的组织机构，他首先清除了杜兰特（通用汽车公司创立者）设立的许多分支机构，把最有用的汽车制造单位合并到各个部门。结果，统一指挥层次在谋略上之所以非常成功，大多依靠了现场实施层次的执行、协调和反馈。霍尼韦尔国际公司前任CEO拉里·博西迪和管理顾问师拉姆·查兰在《执行》一书中，非常客观地强调了执行的重要性，但是该书强调的执行主要是针对CEO而言。事实上，我们还是认为CEO仍然是一个重要的决策者，具体任务的执行层仍然在塔底，CEO更多是为了研究一种可操作的方法来促使塔底组织层有效地执行任务。举一个小例子，IBM公司绝对是有着服务美誉的公司，但是为什么它在中国市场的服务要比在美国差一些呢？这并不是因为IBM公司的“国别歧视”，而是因为许多售后服务组织没有严格地执行，或者说中国市场缺乏IBM公司提供完善服务的条件。一般来说，优秀的创造或者卓越的战略，一级一级地向下传递，就会逐渐失真，如果一个公司的塔底组织层非常松散，那么这个战略“失真”的程度要高一些，反之则不会严重失真。“执行衰减”的理论告诉我们，塔底对于一个公司的战役能否最终取得胜利，有着最直接的影响，不然所有的一切都将是空中楼阁。在我们为何打了败仗的问题中，基于塔底的影响要比塔尖和塔腰还要明显。